美的电冰箱怎么调温度视频美的电冰箱怎么调温度( 三 ) _小知识

（一）人才招募策略
在招募方面，美的过去采用的都是大学招募、内部培养，这群人都很擅长在市面上打仗，但是数字化转型和产品的科技化，需要更多的科技人才和更懂客户运营的人才。顺德不是一个容易吸引高端人才的地方，因此美的采用了“人才在哪，我就在哪设立研发中心”的解决方案。
（二）组织结构变更
以前美的的基因是高度分权，事业部制，效率非常好。在数字时代还没有来临之前，还有一个协同的问题，中国协同，海外协同就要牺牲一些。但是现在随着数据时代的变化，时代变化越来越快，美的需要高度快速反应，敏捷性、韧性，灵活性，这就是美的做不到的，所以现在美的慢慢正在做，正在转型当中。
转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。美的现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。美的上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。
（三）培养数据驱动的决策文化
而对于对于地盘主义很重跟不上公司发展的高管，美的用数据打通、业务打通的逻辑，让高管层尽量年轻化，同时让所有人实时看到自己团队负责的产品从生产到销售的集齐数据，不靠经验判断，而是靠数据进行决策和迭代，以此来培养大家更加数据驱动的决策文化。
在不断调整和迭代着，美的不仅靠数据来判断客户的需求，快速响应市场的改变，以及更加精准地开发产品，同时也将数据植入整个企业的思维逻辑。正是如此，美的才能实现价值链更广更全面的数字化，成功地实现数字化的转型。

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美的数字化转型的组织能力升级
（四）关键人才配套
转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。
美的所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天转型就是一个，我在内部用一句通俗的话把它概括，为了让大部分员工能理解，就是由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维，来认知。美的内部的激励文化工作氛围，就是美的所谓的“一国两制”，不是用传统硬件制造业的模式或者文化激励来管理。整个组织能力最核心的改变是，关键人才跟领导人才的升级和配套。
在组织能力配套里，核心还是关键人才。很多是领导人才，从方洪波开始，他在2012年接管集团的董事长，自己要看到未来的机遇跟挑战，如何影响高管团队，不断学习，往前推进。美的执委会很多人都是新的，以前老的那些换了，全部都是最近几年上来的年轻领导者带领公司的转型、发展。
核心人才在转型过程里面很关键，既要懂业务、产品、技术的人，又要懂数字化的科技人才，这种桥梁性的人才，且综合性的人才是最难发现的。美的在内部是靠在做中学，在业务转型里深入了解业务的痛点，以及思考如何用科技赋能业务。一方面是内部培养人才，另一方面将硬变成软，更加数字化。
今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于要对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。所以美的要大量的改造，基于现有的，不断进行训练改造思维。同时美的大量聘请外部的专家，甚至找一些第三方机构，吸引数字化技术人才。

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