地方知名人才网权重,核心人才该如何激励( 二 ) _质量

我们昆明陆军学院是西南战区惟一一所指挥院校，是成都军区的直属院校，在为战区培养信息化军事人才方面担负着义不容辞的责任。我们将大力推进教学改革，加大信息化科研力度，注重部队的实践情况，使教学与部队的实际情况不脱节，力争成为整个战区的信息化研究研究中心和信息化人才培养基地，为成都军区部队提供更好的教育服务和智力支持。（下转第176页）
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三、充分发挥部队在岗位练兵的主阵地作用
马列主义强调，实践是检验真理的惟一标准。部队是遂行我军革命任务的作战单元，我们的军事理论和教育成果必须通过部队实战的检验。通过实战锻炼和在职训练提高各级指挥员的素质，是一条非常重要的渠道，对军事人才的成长具有决定性的意义。
部队要在推进机械化条件下军事训练向信息化条件下军事训练转变中，增大训练的科技含量，按照实战要求，做到“仗怎么打兵就怎么练” 。各级可通过举办信息技术培训班、科技练兵、开展军事活动等，提高官兵的科技素质,适应信息化建设的需要。部队应结合实际, 要采用适应高技术、信息化战争作战需要的训练方式和方法。尽快向强调计算机分布式交互仿真的训练转变，锻炼提高高技术、信息化条件下的作战能力,培养出既熟悉战役战术理论，又能指导部队信息化建设的高素质军事指挥和参谋人才。
四、依托国民教育，促进军地共育机制
在某种意义上讲，信息化人才是知识型人才，在很大程度上有军地通用的特性，因此，依托国民教育是培养信息化人才的重要途径。很多地方“211”重点大学的课程设置合理，教学科学，而且师资力量雄厚，这无疑是我们可以借用的有利资源，也能为我们减少培养成本。针对信息技术的军民通用性，军队应充分发挥地方重点高校的人才和资源优势，可采取“送出去”的方法来培养信息化军事人才。我们现在实行的“国防生”和 “强军计划”都是依托国民教育的很好的例子，都在利用地方大学和科研院所的教育资源为我军培养计算机、通信和自动化等专业的本科、硕士和博士层次的信息化人才。经地方培训过的学员，在回到部队后再有针对性地对他们开展信息作战学、心理战学等相关学科的教学，使他们了解信息战观念、战法和信息指挥的基本知识。对于一些著名的军内外学者、专家，我们可以采用“请进来”的办法，聘请他们担任客座教授，为部队的建设出谋划策。
部队应进一步加强与地方高等院校、科研团体的合作，派出干部骨干参与一些科研项目的攻关，在军地协作中锻炼人才、培养人才。有能力的部队要积极创造条件，把国内IT界的高、精、尖人才吸引到军队，提升部队信息人才的技术层次。
核心人才该如何激励

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如何激励核心人才
激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。企业最普遍运用的是薪酬激励。但是对员工，尤其是核心人才，应该把三个基本维度按照权重进行组合，尤其要注重长效激励。多数中国企业对核心员工运用的是工资、奖金和福利三种激励手段，而国外企业对核心员工更注重股票期权和长效的现金激励手段多数中国企业对核心员工运用的是工资、奖金和福利三种激励手段，而国外企业对核心员工更注重股票期权和长效的现金激励手段薪酬体系的构成包括四个部分:工资、奖金、福利、长效激励(股票期权和长效现金激励) 。对核心人才，长效激励才是对他们最有效的激励方式。长效激励的根本出发点在于利益共同体和知识资本化。在企业法人治理结构下，董事会向全体股东负责，以CEO为首的核心团队向董事会负责。但是，CEO和高层管理人追求的是个人成就和高薪，而董事会追求的是股东利益的持续最大化，两者追求并不完全吻合，这自然会产生矛盾，致使代理成本上升。怎样才能让二者达成根本利益?方法只有一个，那就是把CEO和高管拉下水??给他们股票期权。知识资本化，即针对专业技能骨干，认同和实现他们的知识价值，给他们股权，这同样也适用于高管和中高级的专业技术人员。长效激励要注重累计贡献、未来发展预期，以及特殊专业才能的综合性因素。研发骨干和营销骨干，即使他们所有的薪酬都一样，但是他们的薪酬结构应有非常大的不同。谁的股权多?一定是研发骨干，而营销的骨干则更多地体现在高额奖金上。企业远景规划和对员工的价值观培养，貌似空洞，实则是企业激励的有效手段，因为越是优秀的人才，越渴望在更大的舞台上绽放。一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业，问题可能出在“企业氛围”上。氛围包括“软氛围”和“硬氛围” 。“软氛围”体现在企业核心价值观，即企业文化层面:“硬氛围”则包括为员工所提供工作生活环境等。比如，夏天是否有空调，办公是否舒适，办公工具是否符合要求，这些都构成影响核心人才的因素。氛围激励强调两个方面:愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是企业必不可少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。IBM中国区总裁周伟?曾说，在IBM中是五级领导。第一级:职位和权力领导。下属为什么听你的?因为他不得不听你的。这种领导无疑是最差的;第二级:大家具备良好的关系，中国的创业者多数属于这级;第三级:领导者屡战屡胜，是非常能打胜仗的人;第四级:领导者不仅自己能打胜仗，同时拼命花钱培养员工，拼命地委员工以重任;第五级:是最重要的一级，也是最高境界??大家跟随你，是因为你的品格、你的为人，以及你所代表的愿景和事业目标。领导者如果能把品格和事业理想展示给下属，就能更好地带领下属。事业的雄心、伟大的梦想、事业理想，是针对核心人才非常重要的激励手段，因为越是优秀的人才，越希望在更大的舞台上施展。怎样使员工的价值观与企业价值观尽量一致?比如，员工希望不要过度辛苦劳累，但有高的回报，而企业希望员工创造更高的价值，怎么办?解决矛盾最好的办法就是“IT”，通过信息化的进步，提高效率。每个人都想自己的成就最大化，而企业追求的则是整体的贡献，企业不妨在进行考核的时候，先考核团队，再考核个人，即“三层考核”?公司考核第一，部门考核第二，个人考核第三。通过“三层考核”，发挥团队最大效能。为员工“画饼”，描绘一个美好的未来，可以加速员工的成长，同时带动企业的快速发展职业发展对专业技术人员更重要，管理人员更多的是关心提高管理水平，而对非管理人员，则应更多的提到光明的前景，让他知道:不在管理岗，同样能享受到副总裁待遇。在员工发展规划中，可尝试建立认证资格体系。第一，职业发展通道。通道不能只有一条，每个人都应有两条甚至两条以上的通道，企业应在面试之初就把职业发展通道展示给员工，让他们看到自己的未来。第二，任职资格标准。员工到了哪一个水平可以获得怎样的发展，这可以帮助员工寻找到差异，持续提升，给员工一个努力的方向。比如，初级工程师要通过怎样的努力、达到什么水准，才能到高级工程师，从而成为期权的拥有者。第三，资格等级认证。通过认证以及“标准比”，帮助员工寻找差距，以便企业进行培养，这有助于企业建立人才成长的动力机制。这三条不仅可以让优秀人才看到自己的未来，同时也能最大程度地激发员工的努力，这就是“画饼”的效果。比尔?盖茨说，“激励不难，难的是持续” 。结合企业和优秀人才的实际情况，对核心人才进行长效激励，企业会得到真正的发展。