物流业务外包 _生活百科

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物流业务外包【物流业务外包】所谓物流业务外包（logistics business outsourcing），即企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以契约的方式委託给专业的物流公司（第三方物流）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委託和契约执行方式。
基本介绍中文名：物流业务外包
外文名：logistics business outsourcing
基本功能：改进客户服务
目的：增强核心竞争能力
含义随着市场竞争的不断激烈和信息技术的快速发展，企业为了取得竞争上的优势，正在利用第三方物流服务供应商所能提供的所有服务。因此，第三方物流业悄然兴起，并在物流业中占据越来越重要的作用，它已成西方国家物流业发展的有效动作模式。物流已经成为新经济时代企业模型的一个不可缺少的部分。然而，市场对物流系统的要求超越了目前许多公司物流机构的分配资源的功能和能力。因此，外包-由外部公司提供所需要的功能和服务，作为物流系统的一个可行选择已经得到广泛套用。

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逐年增长网路行销物流公司根据实际需求，把自己的网路行销思路，委託给专业的网路行销组织，以利益分成或者定量购买的方式和委託方签订物流网路行销契约。这样，物流公司可以专心经营自己擅长的本职工作，网路行销组织利用自己熟悉的网路行销技巧和运营模式来为物流公司制订物流行销策略，并最终实施。这看起来是一种最佳化组合。弊端是：这只能是物流公司网路行销的短期效应模式，从物流企业长期的利益来说，不管是什幺类型、多大多有实力的网路行销公司、行销专家，都无法保证物流公司能在这种模式下面长期受益。当物流企业自己的王牌物流行销团队和物流网路行销业务外包团队两者强强联手，有效结合，那幺，在物流领域成就霸业便不是什幺天方夜谭。物流网路行销业务外包网路行销，说通俗点就是通过物流网路行销业务外包来宣传自己的企业，推广自己的产品或服务。随着网路经济的复甦网路行销e-Marketing必将受到更多企业重视，而作为以信息为主的物流产业就更应该主动出击藉助网路行销来开拓市场，应对竞争，在网上传播自己所有的符合潜在客户需求的信息，占取先机、赢得商机。物流企业的“滑鼠”加“水泥”的网路行销模式，是需要网路与传统行销方式相整合，把顾客的需求导向具体为以信息为中心的管理经营模式，在高新技术的基础上建立企业的信息化网路行销战略，在瞬息万变的市场竞争中牢牢把握新潮流变换趋势来赢得市场，才能立于不败之地。目前国内物流行业正是百花齐放，群雄争霸竞争加剧，所谓“得信息者得天下”，只有领先一步，才能克敌制胜，笑傲江湖。外包功能美国马里兰大学供应链管理中心1997年进行的物流外包调查表明，物流业务外包在美国已相当普遍，并有继续扩大趋势。调查还表明，最有效的物流外包功能如下表所示。基本功能构建竞争优势改进客户服务降低物流总成本·承运人选择和费率谈判·车队管理·装运计画·重点是：满足内部和外部需求的灵活性 ·装运计画与合併·订单处理和执行·车队管理·重点是：降低对外部客户的交货时间和提高交货準确性 ·车队管理·承运人选择和费率谈判·存储和操作·重点是：固定资产合理化，并通过降低费率来降低易变成本。资料来源：马里兰大学供应链管理中心，物流外包调查，1997年。额外效果另据日本通运公司2000 年12 月份对货主企业的物流现状调查，日本约70%的货主企业将本企业的物流业务委託外部专业公司承办，其中近30%的企业表示今后将进一步扩大物流相关业务外包的比重。从业务类别看，将运输业务外包的比重约占90%；商品保管、装卸业务外包的比重约占60%；綑扎、包装的比重约占40% 。其它相关业务和委託处理废弃物外包的比重也较高。其中，将部分物流业务委託外部企业承办的比重约为30%，全部委託承办的约为40% 。今后拟委託外部企业构筑物流系统的货主企业也逐渐增多。美国国际数据公司（IDC，美国国际数据集团（IDG）的子公司）进行的“全球物流业务外包（BPO）预测与分析（2002-2006）”研究表明：随着全球经济一体化进程加快、信息技术在物流领域的套用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增多和物流服务提供商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步採用。该研究同时预测全球物流业务外包平均每年将增长17%，至2006年市场总额将达3087亿美元。从上述分析可以看出，物流业务外包已得到越来越多企业的认同，成为一种趋势和必然；物流业务外包市场增长速度快，前景广阔。如何外包物流服务供应商和和需求商的联合和协同，将促进物流业务外包市场的发展。对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供应商依赖程度的提高、生产製造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速反映的需求都将使物流管理工作比以前更为複杂和充满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化竞争力，利用技术提高物流管理的效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场作準备。随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的套用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步採用。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计画表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3087亿美元。近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府採取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的刺激；行销方式的不断发展和行销渠道的网路化趋势；传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计全国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到 25% 。物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施；物流供应商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟蹤和监控；缺乏标準化的运作程式，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏持续改进机制；服务功能单一等等。而在美国，有80%的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商仍有较长的路要走。随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流业务技术含量的高低将是供应商获取市场份额的关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。为维持并增加市场份额、提高客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值，供应商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户物流管理带来的战略价值和管理效率。由于物流业务外包市场是买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供应商方面，而需求商方面存在的不足却很难被人发现，良好的外包合作关係是建立在相互信任和尊重的基础上的，物流作业一体化的程度决定着物流供应商的服务水平和需求商的满意度。需求商如要成功实施外包，并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关係，应注意以下几个方面的问题：正确理解虽然“外包”目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该採用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等等。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的準备工作，才能决定是否实施外包。物流供应商在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应根据供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应商企业最高管理者，避免在契约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。要求许多外包合作关係不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行契约条款。例如：供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书；或者供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等，需求商应该详细列举供应商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和财务状况。比如：订单是否能够100%完成，準时率是否能够达到100%等等。签约方式分别签订仓库租赁契约和操作契约，这样两个契约单独履行，互不影响，即使取消了操作契约，仓库租赁契约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签定的契约满足各方的需求，实现各自目标。契约不可能对环境变化做出全面準确的预测，签订前后的各种情况会有所不同，诸如行业政策、市场环境、供应商内部发展状况等等，同时，供应商签订契约的成员不再是契约的执行者，契约执行时间越长，需求商将会越不满意，在某种情况下，即使供应商的操作方式或理念比较超前，但并不一定适合需求商发展的需要。操作指引需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标準和依据。潜在问题建立外包合作关係后，认真细緻地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。当供应商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等。沟通渠道导致外包合作关係失败的首要原因是计画错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于计画，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关係中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行契约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨契约本身存在的问题以及契约以外的问题对维持双方的合作关係是很重要的，这一点常常容易被忽视。评估标準一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于契约条款，而契约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。随着时间的推移，当需求商準备向供应商增加外包项目时，才发现供应商已不符合企业进一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当建立合作关係后，依据既定契约，充分沟通协商、详细列举绩效考核标準，并对此达成一致。绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，契约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的，从而确保变革的有效性，企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而採取的一种短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业管理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。激励方法绩效考核标準应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标準应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分套用一切有效的方式和方法达到激励的目的。合作关係物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关係将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关係的关键因素。优势分析将物流外包给专业的第三方物流供应商（3PL），可以有效降低物流成本，提高企业的核心竞争力。具体说来，将物流业务外包能够带来如下的优势：1、企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量。当企业的核心业务迅猛发展时，也需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐，但这时企业原来的自理物流系统往往因为技术和信息系统的局限而相对滞后。与企业自理物流相比，3PL可以集成小批量送货的要求来获得规模经济效应，在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化，从而降低企业的营运成本，改进服务，提高企业运作的灵活性。对于委託企业而言，它不可能获得所需要的各方面人才。通过将物流外包给3PL，委託企业不但可以引入资金、技术，同时也可以根据自己的需要引入“外脑” 。物流方面的专家或是专门人才不一定属于该委託企业，却可以成为企业所使用的一部分有效的外部资源。特别是对于那些财力、物力有限的小企业而言，通过将物流外包，更容易获得企业所需要的智力资本。2、解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展。企业的主要资源，包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网路、配套设施等要素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，特别是在当今时代，技术和需求的变化十分複杂，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的範围之内。即使对于一个实力非常强大、有着多年经验积累的跨国企业集团来说，仅仅依靠自身的力量，也是不经济的。物流外包策略对于企业有限资源的合理利用非常重要，国内外的许多企业正是通过利用物流外包，突破原有的资源“瓶颈”，获得了难以想像的增长速度。利用物流外包策略，委託公司可以集中资源，建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保委託公司能够长期获得高额利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展。应该认识到，无论企业是处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的，通过3PL可以节约资金和资本投入，使公司资本集中在主要的、能产生高效益并取得主要竞争力的业务上。通过3PL不仅可以减少物流基础设施的新投资，而且可以腾出自有仓库与车队所占用的资金，并把资金用在更有效率的地方。3、可以提高企业的运作柔性。委託企业选择3PL的重要原因之一是提高柔性的需要。企业可以更好地控制其经营活动，并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，提高其柔性，使实行物流外包的委託企业由于业务的精简而具有更大的应变空间。由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网路所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，这种组织结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。4、可以减少监督成本，提高效率。委託公司可以利用物流外包策略缩小公司的规模，精简公司的组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。规模偏小的公司，管理事务比较简单，更易于公司专注于自己核心能力的培养。公司要想在激烈竞争的环境里成长，就必须儘量控制公司的规模，以确保公司的灵活反应能力，物流外包策略在这方面具有非常重要的意义。5、降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险。首先在迅速变化的市场和技术环境下，通过物流业务外包，委託公司可以与合作公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻由于技术和市场需求的变化造成的产品风险。其次，由于战略联盟的各方都发挥了各自的优势，这有利于提高新产品和服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。最后，採用物流外包策略的委託公司在与其战略伙伴共同开发新产品时，风险共担，从而降低了由于新产品开发失败给公司造成巨大损失的可能性。在我国这样资金相对短缺、企业实力相对薄弱的环境里，物流业务外包的传统理由更加具有现实意义，即公司可以通过将物流外包获得3PL的创新能力和专业技能，以实现自身难以完成的新产品开发和市场开拓等问题。尤其是在我国已经加入世界贸易组织的情况下，将物流业务外包，减少物流费用支出，提高企业的竞争力已经迫在眉睫。伙伴选择选择程式制订合理选择程式，要注意以下几点1：组成一个外包物流的决策团，包括物流、行销、财务、人力资源等部门的负责人以及企业高层领导，共同制定选择程式与实施选择。2：要明确外包物流的具体目的是为了进行市场扩展、集中採购和快速分销，也是提高服务水平，满足消费群体不断增长的期望，更是为了降低企业成本，提高经营效益。3：制定外包的阶段计画，根据阶段计画制定不同时期外包的物流功能，如首先外包干线运输、然后逐步外包同城配送、仓储,逐步增加增值服务内容，最终达到计画的第三方物流外包目标，同时在逐步外包的过程中考察和培养第三方物流服务公司。4：制定主要的评选方法，评选方法包括公开招标、内部议标、专项考察、试用评价等方法。要通过合理的筛选程式，经过调查、发函、评审等程式筛选出价格低、服务质量好、公司信誉高、有从业经验的第三方物流提供者。5：制定主要的评选标準，根据企业外包的目的与阶段计画，制定评选标準，可以包括企业规模、企业信誉、服务理念、管理体系、物流操作水平以及价格等。特别需要注意的是第三方物流企业的服务意识、联盟意识和管理意识，同时也要注意考察企业的管理理念，这样才能更好的形成稳固的联盟关係。亿博谘询专家认为：在实际的运作中，如何使企业实现持续运作成本降低，不仅要依靠业内优秀的第三方物流供应商、技术供应商和其他增值服务商，还应该依靠专业的物流谘询机构，最终为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。充分利用和发挥各方优势，对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，实现供应链的整体利益与企业自身利益有机的结合，才是最终形成的企业核心竞争力。失败根源物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，儘管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。外包失败有彻底失败和準失败两种，準失败即在外包实施的过程中，如果供需双方不採取补救措施，外包将马上出现问题并导致失败的现象，亦可称之为“黑洞（Black Hole）” 。导致外包失败和黑洞出现的原因有许多，既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，不管何种原因，它们都是项目实施初期发生问题所导致的，如标书的製作、投标的準备和外包项目的酬金等等，项目初期发生的问题是外包失败的根源所在。缺乏顾问物流服务供应商的运作与生产工厂类似，工厂生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，核心技术一定是公司内部掌控，而不是依靠其他合作伙伴来提供支持。美国着名物流专家Jack Roser认为：在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要，合格的顾问能够给项目带来许多领导所不知的东西，他需要去管理维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据，而这些事情常常与外包的成败相关联。企业领导仅仅扮演监督员的角色，如果缺乏具有项目设计和作业操作技能的专业人才，那幺，外包行销将无从谈起。目前供应商在外包的发展上存在两方面的制约因素：第一、缺乏合格的专业人员进行项目设计和系统评估。既然外包是要得到报酬，供应商就应该聘任合格的专家来规划和管理具体操作，但在实际运作过程中几乎找不到合适的专家。结果，许多供应商不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回覆。第二、专业物流顾问的评估效果失真。想要聘请合格的专家来对项目进行设计并评估是很困难的，顾问的身价令一般供应商望而却步，即使聘请到一流的物流顾问，也并非能达到预期的效果。通常的情况是，物流顾问将物流外包的规划和设计工作交给了资质一般的人员或其他非专业人员来做，结果可想而知。虽然一些供应商声称专门聘请专业顾问设计，但事实并不是这样。服务跟蹤供应商的内部管理也是物流外包失败的根源，特别是执行总裁（CEO）的理念。目前多数企业在处理外包时，不以服务为导向，仍把短期利润作为业绩考核的指标，在这种情况下，供应商一心想得到更多的客户以扩大规模，获取更多收入，在履行完毕一个契约前就经常签订或转移到另外一个项目上，这样周而复始，无论是企业，还是内部员工，一旦获得了客户，儘快完成契约、提供优质服务的动力就消失了。甚至有的供应商为了赢得业务，在没有与客户签订服务契约前，根据客户的要求即匆忙提供服务。这种情况国内普遍存在，尤其是运输业务，供应商商务人员向客户口头承诺后，并未签订书面协定即转交操作人员，使得操作无章可循，商务人员忙于其他客户，无暇对进行中的操作进行监控，导致操作失控，服务并非客户所预期，业务合作常常被迫中断。工作範围工作範围即物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作範围的制订是物流外包最重要的一个环节。在投标的过程中，很多供应商都知道其重要性，但却没能在客户要求的时间内去完成，或者只是为完成而完成，并没有认真对待。工作範围不明确已经成为任何其他导致物流外包失败及黑洞出现的因素中的首要原因。工作範围是客户告诉供应商需要什幺服务并愿意付出什幺价格，它是契约的一部分。跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，如HP、IBM等，他们在实施外包时就要求供应商与其签署两份档案：一、一般性条款（the general articles），即一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等内容。二、工作範围，即对服务的细节进行具体描述。如果供应商曾经与他们合作过且履行过一般性条款，则在以后的合作中将不必再签署一般性条款，供应商仅仅需要对新项目的工作範围做出明确的回覆，由此可见HP、IBM对工作範围的重视程度。外包的失败或黑洞的出现大多都归结于工作範围的不明确，如在物流契约中常出现的“在必要时供应商将採取加班作业以满足客户的需求”，契约双方虽然对此描述并无异议，但问题就出现在“必要”上；在实际运作中，双方就如何理解“必要 ”经常发生分歧，客户认为“提出需求时即为必要”，供应商认为“客户提出需求且理由合理时为必要” 。类似的例子合作双方经常遇到，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作範围。企业对物流专业人才的需求远远大于供给的情况下，供应商缺乏合格的、专业的物流顾问，需求商希望供应商中标但供应商服务跟蹤却不彻底，供需双方没有明确制订具体的、详细的、具有可操作性的工作範围，这三大原因导致了物流外包的失败和黑洞的出现。如要确保外包成功，需求商在寻找合作伙伴时，首先要了解供应商是否拥有可以满足外包项目所需要的组织架构，其次与供应商签订必要的法律档案，讨论全部服务项目细节、拟定工作範围。外包项目开始于标书，对标书的製作务必要聘请专业人员来设计，它包括一般性条款和工作範围。工作範围应该具体规定想要什幺，供应商们在投标时，应给出明确答覆，并对标书提出建议或意见，原则上，供应商的回覆应当满足标书所列举的服务要求。目前，许多需求商在实施外包时，其中一项重要的工作就是与供应商召开项目招标会，目的是让供应商了解项目的背景和理解标书的内容，如供应商和需求商对标书的理解能够达成一致，则外包就成功了一半。