流程再造 _生活百科

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流程再造【流程再造】流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
流程设定再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程式，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程式加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
基本介绍中文名：流程再造
外文名：Process reengineering
提出者：Michael Hammer 和Jame Champy
核心：面向顾客满意度的业务流程
意义：提高企业的运营效率和经营业绩
範畴：商业管理
简介流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设定部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。随着网际网路对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关係、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反覆进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关係性，而非交易性。企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设定和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。常见模式1.麦可·哈默的四阶段模式儘管麦可·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他着作的研读，基于对麦可·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。2.乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计画，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计画达成共识。第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标桿；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术套用。第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。3.威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家谘询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。第一阶段，构思构想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计画和预算；分析流程外部客户需求；设定流程创新的绩效目标。第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。4.芮明杰和袁安照的七阶段模式在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本构想与目标；改造成功的判别标準。第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。第四阶段，解决问题计画。分为三个子步骤：挑选出当前应该解决的问题；制定解决此问题的计画；成立一个新小组负责实施。第五阶段，制订详细再造工作计画。分为五个子步骤：工作计画目标、时间等确认；预算计画；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计画。第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。5.潘国友的四阶段模式华中科技大学博士生潘国友在其博士论文《企业流程再造的系统模式研究》一文中提出了一个四阶段模式。第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计画。第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign) 。分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。第三阶段，流程规範化(Systematize) 。分为四个子步骤：对新流程规範化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。第四阶段，再造实施(Do) 。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流程。四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。外循环：P：再造策划（Plan）R:流程重新设计（Redesign）S:流程规範化（Systematize）D:再造实施（Do）内循环：R:流程重新设计（Redesign）T:新流程试验（Trial）A:新流程完善（Amend）V:新流程检验（Validate）理论框架当前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规範化程式，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关係）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。