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巷口商学院：在7-ELEVEN上最精彩的基本介绍书名：巷口商学院:在7-ELEVEN上最精彩的
类型：其他各国内贸
出版日期：2009年4月1日
语种：简体中文
ISBN：9787507420845, 7507420841
品牌：中国城市出版社
作者：胜见明 铃木敏文
出版社：中国城市出版社
页数：213页
开本：16
定价：35.00
基本介绍内容简介这是一本全世界最简单实用的企管经营指导书，传授从零售“门外汉”到全球第一连锁商超的核心秘密 。7-ELEVEN日本创始人兼CEO、全日本最大流通商CEO铃木敏文现身说法，完备你作为创业者、企业家、管理者的专业知识素养 。《巷口商学院:在7-ELEVEN上最精彩的商业经营课》一经出版即荣登日本畅销榜，极受商业人士推崇，称《巷口商学院:在7-ELEVEN上最精彩的商业经营课》是“创业前的入门书，创业中的最佳指导书，创业后的经营常备书……”在日本企业界引起极大反响，许多日本企业老闆、经营主管及工薪族人手一本，争相阅读 。众多书友会将《巷口商学院》评选为“企管年度必读书籍” 。作者简介作者：(日本)胜见明 译者：陈俊廷 合着者：铃木敏文 野中郁次郎 铃木敏文，世界级企业家，日本7-ELEVEN 创办人 。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典範” 。他领导的日本最大的零售集团SEVEN & I 控股公司为全球第四大、亚洲最大的零售王国，营业额约等同日本GDP的1.25%，富可敌国 。他曾三次领军企业变革，没有一次失败；而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音） 。胜见明，畅销书作家、新闻工作者 。1952年出生于神奈川县逗子市 。东京大学教养学院肄业 。自由采访人员，持续写作、演讲活动，擅长的领域为经营者的研究、企业中的人与组织管理 。主要着作有《铃木敏文之“看穿似是而非的谎言”》、《铃木敏文之“统计心理学”》、《SONY的基因》、《革新的本质》、《投注于“光的未来”之研究者精神》等 。野中郁次郎，国际级企管学者 。1935年出生于东京 。毕业于早稻田大学政治经济学院 。于加州大学柏克莱分校经营研究所取得博士学位 。目前为一桥大学国际企业战略研究所的教授 。合着书有《失败的本质》、《知识创造企业》、《知识创造的方法论》、《革新的本质》、《战略的本质》 。媒体推荐日本7-ELEVEN掀起现代零售经营变革，有三大关键：“物流与资讯流革新”、“单品管理”以及“分区高密度开店”，而这三项的创始者正是铃木敏文 。——美国《哈佛商业评论》 日本媒体称他是松下幸之助之后的“日本新经营之神” 。他对于消费市场风向的敏锐度，更让日本人常常问：“现在，铃木在想什幺？”他领导的7-ELEVEN成立的三十五年，均维持销售额正成长；在日本经济失落的十年，仍维持有每年平均约一千亿日元的业绩成长 。——中国台湾《商业周刊》图书目录前言 为何从7-ELEVEN可以了解“经营” 第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力 1.让工读生负责“订货”，自行找出“答案” 2.工读生只要三个月，就能讲述“经营学” 3.“分担订货”符合“人性”渴望责任与成就 4.“销售一空”是该欢喜，还是该反省？ 5.忽视畅销商品、滞销商品，就会产生商机损失、报废损失 6.“假设·验证”、“单品管理”为何？ 7.要建立“假设”，先收集“前置情报”！ 8.具备假设能力之一：建立假设先从“不妥协”开始 9.具备假设能力之二：新的假设无法从“学习”中产生 10.具备假设能力之三：将焦点从“卖方”切换至“买方” 11.具备假设能力之四：“为了顾客好”与“站在顾客的立场”有何不同呢 12.具备假设能力之五：心中要常有强烈的“问题意识” 第二阶段 要如何使更多顾客愿意购买？具备销售能力 13.现今并非“目的购买”的时代，而是“冲动购买”的时代 14.“展售高手”会随着时间更动陈列 15.一切都已进入“心理战”的时代 16.顾客的心理将带来“引爆点” 17.在心理战的时代，“待客”也成了重要的“演出” 18.现场的实例之一：所有的工作皆与“待客”连结 19.现场的实例之二：“待客”也有助于发觉隐性要求 20.现场的实例之三：思考如何助顾客一臂之力 21.店家能提供顾客“故事舞台”，就会强大 22.“顾客忠诚度”高，就能“不战而胜” ！ 23.工读生、兼职人员为何能发挥极大功效？ 第三阶段 要如何产生畅销商品？具备商品开发能力 24.主力鲜食商品儘量在消费地附近製造 25.使“炭火烧烤”、“大量生产”并存的便当工厂 26.从製作柴鱼片起，荞麦麵的沾酱也坚持“地道” 27.商品开发案例之一：初次担任开发的人员如何能率领团队呢？ 28.商品开发案例之二：团队如何突破常识的框架，将不可能化为可能呢 29.从 “交易”到“协力”，调整想法 第四阶段 如何提升人的工作意愿？具备管理人的能力 30.OFC不具有命令权，所以需要确实的管理能力 31.一句“你应该清楚吧”，北京的总经理就能全盘了解 32.驱策人的能力之一：面授机宜，共享“暗默知” 33.驱策人的能力之二：要让人感受到“跟这个人在一起就很有干劲” 34.驱策人的能力之三：寻求突破现状的线索，使其视野向外界开展 35.驱策人的能力之四：将对方所持有的“有利”资读，消化成自己的 36.驱策人的能力之五：难以正面突破，就间接逼近 37.驱策人的能力之六：不是以话语来驱使对方，而是让他自己开口、行动 38.如何培养工读生参与经营的意识并转化为战力 39.成为上司后，该如何做呢 40.只要有“沟通能力”和“创造力”，就没什幺好怕的 第五阶段 成为领导者之后，该如何做？具备领导能力 41.领导者的条件之一：揭示公司的理念，不动摇 42.领导者的条件之二：具备决断力 43.领导者的条件之三：具有否定过去的能力 44.领导者的条件之四：具有贯彻到底的能力 45.领导者的条件之五：具有表达能力 46.领导者的条件之六：具有未来式的想法 后记 入学三个月的大一新生所掌握的7-ELEVEN强大秘诀文摘“销售一空”是该欢喜，还是该反省？ 我要请教一个问题 。“销售一空”真的是件该欢喜的事吗？站在做生意的角度，全数卖完看来是非常成功 。但真是如此吗？ 有些人气商品推出后，全数卖出，就会挂出“全数卖出，感谢您”；或是一开始就有限量时，则挂出“销售一空，对不起” 。这是很奇怪的说法 。因为看见“全数卖出，感谢您”贴纸的，是卖完之后才来的客人，他们会想：“我又买不到，没道理向我致谢”；至于“销售一空，对不起”，如果要致歉，客人或许会想说：“当初就该準备更多的数量”——其实这种感觉才是正确的 。一般来说，商品销售一空没有剩余，是最好的，所以卖方常以为“销售一空=好” 。不过，铃木先生却说，这里潜藏者似是而非的谎言 。“销售一空”其实是“卖方的满意=买方的不满” 进的货卖完了，卖方常是高呼万岁 。但是，卖完后才光临的顾客，看到空无一物的架子，只会心生不满 。如果这状况持续下去，或许他就不再踏入这家店 。而那家店当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了，失去了顾客 。卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性 。相反的，如果以买方的情况为优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏失——就会是这样的看法 。所以，卖方的方便就是买方的不便；买方的方便却是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的 。因此，在买方为主的市场，必须调整脚步，跟上顾客的任性！ 从前的时代，就算是站在卖方的立场作买卖，也可以卖得很好 。那是市面上流通的商品还不多，物资缺乏的时代，我们称之为卖方为主的市场 。而今瞧瞧衣柜，东西多到快满出来，是个物资过剩的时代，已剧变为买方为主的市场 。因此，对于顾客的任性、买方的方便，卖方能配合到什幺地步，就成了关键所在 。商机损失与报废损失，何者是较为严重的问题呢？其线索就是要站在顾客的观点来思考 。举个例子来说 。这是某间7-ELEVEN的故事 。老闆先前在中型连锁超市担任店长 。由于想“试试自己的实力”，所以经营起便利商店 。不料，他的经营方式，却与其积极的心态恰好相反 。在超市做店长时，他最大的烦恼，就是报废损失的问题 。每晚店一打烊，如果报废过多，就表示业绩不好 。即使经营起超商，那个记忆仍未抹灭，结果消极地订货，一直为提升业绩所苦 。最典型的就是小菜类 。那家店坐落在站前的商店街，附近是住宅区，客层以单身人士、学生居多 。原本寄望汉堡肉、八宝菜、糖醋排骨等小菜类会有好的业绩，谁知却毫无起色 。问题就出在订货的方式 。“如果剩该怎幺办？”因为担心报废损失，就少量订了二、三个上架，却剩下一、二个 。顾客见到架上只有零星几个，反射性地认为：“该不会是卖不好剩下的吧？”就难以伸手购买 。忧心报废损失的消极姿态，却招致报废损失，导致恶性循环 。说到这家店，问题是出在哪里呢？与其说是报废损失，不如说是由于消极的订货，导致更大的商机损失 。其后，由于负责的OFC热心地建议，作为他的后盾，老闆的心态转为积极，大幅增加小菜的订货量，也增加了陈列的排数 。他也将小菜摆在米饭的旁边，以关连性的陈列，企图达到相辅相成的效果 。结果，营养额飞快地成长，此后就不曾下滑 。对顾客而言，何者才是令人满意的状态呢？答案自是不用多说 。由于商机损失是看不见的，但报废损失是看的见、可了解的损失，所以老闆动辄在意的是报废损失 。这个例子正说明了，经营上的第一课题，就在于如何减少商机损失 。因此，忽视畅销商品、滞销商品，就会产生商机损失、报废损失 。因为畅销商品、滞销商品无法仅凭销售量得知 。我们再稍微谈些商机损失的话题 。先思考一个简单的问题 。假设某商品有X、Y、Z三个种类 。X进了五十个卖出三十个，Y进了三十个卖出二十个，Z进了十个卖了十个 。如果由你负责订货，接着你要进哪个商品，又进多少呢？ 如果毫不考虑地只补充卖出的量，我们称之为“补充订货”或“追加订货” 。如果那样就好的话，订货就成了事先有答案的“作业”了 。不过，这幺下去的话，卖场永远是一成不变，客人就会流失 。你必须要分辨“畅销商品”与“滞销商品” 。所谓的畅销商品，就如字面所示，是指因切合顾客的需求，卖得好，预期能扩大业绩与利润的商品 。相反的，脱离顾客的需求，销售不佳，无法期待业绩与利润，没有必要摆放在店内的商品，就称为滞销商品 。那幺，X、Y、Z中，何者是畅销商品，何者是滞销商品呢？ 目前便利超商已导入了POS系统 。这是个在终端的收银机，以售出商品的条码输入资讯，哪个商品何时卖出几个，能够自动管理各种销售资讯的系统 。以POS数据来看销售量，依序为X三十个、Y二十个、Z十个，所以“销量商品”的冠军是X 。但那真的是畅销商品吗？ 在此，我们再试着加入另一个时间的数据 。实际上，Z一个钟头就全数卖光，Y半天内三十个卖出二十个，X一天内五十个卖出三十个，剩下二十个 。如果是这个样子呢？ 就卖出的速度，依序则为Z→Y→X 。虽然销售量最少，但新的畅销商品却是Z 。能在一个小时内卖完，是因大家都非常想要这件商品 。而Y、X之所以能卖出，说不定是因第二个小时后，店内已没有Z了，顾客虽然早已厌腻Y、X，不得以也只好购买 。它们很可能才是滞销商品 。如果不假思索，仅参考销售量来补充订货的话，很可能在畅销商品Z的部分，就产生商机损失，而X、Y的部分，就产生报废损失 。相反的，如果积极地多进些Z，而适度地订X、Y，或者将其抽离卖场，商机损失就会缩小，报废损失也得以压低 。现实问题是，受限于超商的摆设空间，为了大量补进畅销商品来陈列，势必要将滞销商品一一下架 。总之，如果以掌握畅销商品，将商机损失压到最低为目标，并以此作为优先的考量，滞销商品的报废损失自然也会被压到最低 。所以，“昨天的顾客”所要的东西，不能给“明天的顾客” 。而我们往往站在卖方的立场，关心哪个商品会卖得多，就再进些卖得多的商品 。但那是到昨天为止的畅销商品，是与“昨天的顾客”做生意的方法 。现今是个瞬息万变的时代 。“昨天的顾客”与“明天的顾客”是不相同的 。在下订单时，重要的是思考“明天的顾客”所需为何？某件商品虽然到昨天为止卖得并不好，但隔天会如何呢？要常思考新的畅销商品为何，并将商机损失压到最低 。当所需的商品没货时，顾客当天或许会不得已地购买早已厌腻的其他商品，做出消极的选择 。但是，一再发生的话，顾客就不再前往那家店了 。营业额低于前一年的店，一定是产生了商机损失与报废损失 。而这就要归咎于补充订货、追加订货了 。后记入学三个月的大一新生所掌握的7-ELEVEN强大秘诀 在这本书的前言中我有提到，在大学任教的朋友S君，每年在新生的基础讲座中，都会举商超作为题材 。之前与S君碰面是在四月，开学典礼之后没多久，大概过了三个月，他将学生所写的“报告书”寄了来 。题目是《在商超界中，为何7-ELEVEN的业绩最好呢？》 一起寄到的信上写着：“不过是几个月前，他们还是很普通、平凡的高中生，所以程度差不多就是那样 。”但我读了之后，却认为他们确实掌握到了重点 。我试着摘录几个 。M．M同学的报告 “只有7-ELEVEN做到在速食的部分，拥有自己专用的工厂、专用的厂商 。”所以，“可以在对连锁店最有利的时段生产”，“不仅提高进货的精準度，也可以提供最新鲜的商品给顾客” 。而工厂之所以能够专用化，是因“高密度多分店的策略”所致 。“由于在某个地区集中开店，便能扩大其区域内相关商品的进货量”，“虽然专用化了，却很合乎成本” 。“高密度多分店促使速食工厂的专用化” 。N．S同学的报告 “7-ELEVEN与其他的连锁超市哪里不一样呢？陈列的方式很细腻 。比较各商品种类，以及业绩、销售情况等，随时改变摆放的场所、空间 。”而且，“即使是同一天内，需求也会因时间而变化，所以不同的时间会有不同的陈列 。”至于供货，“配合地区的需求、活动、节庆，机动性地因应”等，所以“7-ELEVEN的骨架虽然完全相同，但血肉的部分，各分店有其特性 。” 在这份报告中举例，因为负责订货的兼职人员观察卖场、商品的动向，致力于提升订货精準度，使日营业额比前年增长了19%，他注意到工读生和兼职人员的战斗力 。O．M同学的报告 “比起其他的连锁超市，7-ELEVEN针对消费者的需求，彻底因应改变，所以才能开发出前所未有的新东西、新手法等许多的事物，领先其他的连锁商超一步 。”而其商品开发，也是“思考该怎幺做，才能在厂商的工厂大量生产，媲美专卖店的味道，而后不断重複尝试及修正 。”“以彻底的坚持来製作商品，所以能掳获消费者的心，使业绩出现差异 。” 看了才刚开始学基础经营学三个月的学生报告，7-ELEVEN的经营模式就浮现出来了 。S君的信中也提到：“16位学生中，有4～5位多少也注意到一点，‘虽然其他的连锁超市也实行类似的做法，但7-ELEVEN却是彻底地执行’ 。7-ELEVEN的强大，就在于彻底执行这种经营模式 。” 之所以要彻底执行，就如铃木先生在本文中所言：“假想从未来回顾，去思考今天该怎幺做，现在该做什幺 。”如果是在过去的延长线上思考，就容易在中途妥协，变得混沌不明 。无论是建立假设后所执行的订货，还是新商品、新事业的开发和创立，当早一步的未来可能性浮现时，就要看见现在所该做的事 。但是如果不能彻底地加以执行，未来的可能性就无法具体化 。想法越是具有未来性，就越能提升贯彻力 。经营就是管理人力 关于电脑所无法模仿的能力，我在本文举出了沟通能力及创造力 。其实还有另外一个，那就是洞察未来可能性的能力 。电脑虽然可以描绘出未来的虚拟图像，却无法洞察未来的可能性，从而以否定的态度来检视目前的做法、经验，进而促成革新 。只有人能做到 。也就是说，7-ELEVEN的经营是由人力所支撑起的 。正式员工约有5000人，再加上工读生、兼职员工，推估有20万人；再包含供应商、物流的相关人士，就高达30万人 。就是这些人力支撑着所有分店一天1000万人次、约是住在日本的十人中就有一人光顾的庞大商业系统 。所谓的经营，不外乎就是管理这些人力并实现革新 。如果细究经营，其实有许多的领域及课题 。经营策略要如何拟定？与人和组织相关的架构要是什幺形式？会计要怎幺做？商品开发、促销要怎幺进行才会顺利？资讯要怎幺处理？如果在海外也有很多分支，要怎幺统管公司呢？监督经营的部门要怎幺设立呢？……可以举出非常多，而每个都需要专业的知识与技能 。但是，所有领域的共通点，就在于身处于多变的时代，如果不能经常去挑战新的做法，就会被淘汰 。为此，必须远眺未来的可能性，重新检视今天应有的形态 。而决定一切的，还是人力 。岔个话题，就是写这本书的原稿时，街上的电影院正上映《星球大战前传3：西斯的复仇》，票房持续飘红 。年轻的绝地武士安纳金天行者，梦见心爱的妻子艾米达拉生下孩子的同时，离开了人世，所以对未来产生莫名的不安，备受煎熬 。这时，支配黑暗世界的力量介入 。为了拯救妻子脱离死亡，安纳金背叛了绝地，选择以罪恶的化身——黑武士达斯·维达的身份生存下去 。如果，安纳金对未来不是感到不安与绝望，而能自行描绘出未来的可能性，或许他的心就不会被黑暗世界所蒙蔽 。达斯·维达或许就象徵着任何人都同时拥有的“坚强”与“身为人的软弱” 。在我们的现实社会里，比方说，公司做了非法的事，引发社会问题，或是因缺乏自我改革能力，导致破产及内部瓦解时，大多是因某个人“达斯·维达化”所致 。经营的本质为何？在公司这个场域里，如何让每个人的人力(力量=知识)得以发挥呢？一切都归结到这一点 。以7-ELEVEN为舞台，以故事形态所讲述的经营学，在此即将落幕 。首先，对于在工读生篇、兼职人员篇、员工篇、上司篇、领导者篇各个舞台所登场的7一EI,EVEN相关人士及厂商人员，我由衷地献上谢意 。在幕后，日本7-ELEVEN公关室的松本稔先生、金子哲宏先生、宫地信幸先生，回复作者无数个请求，给予极大的协助 。此外，Mediamix&Soft-nomics的大泽优子小姐协助处理重要的採访数据，我也要说声谢谢 。在前言中也提到过，这本书的写作，是起源于一位编辑的一封电子邮件 。那就是宝岛社出版部的小林大作先生，是他惠赐我新的挑战机会，我衷心地致上谢意 。而最大功臣——铃木敏文先生，他以讲员的身份，提出许多的分享，才使这本书得以问世 。如果没有他的存在，这本针对年轻世代所写的经营书的新挑战就无法成功 。序言为何从7-ELEVEN可以了解“经营” 为年轻人量身打造的企管书——这本书是如何诞生的 这本书是身为财经采访人员、深感年轻人渴求商业经营知识的作者我，写给年轻世代的一本企业管理书 。因此，本书是以对年轻人说话的形式写成的 。为何要写这幺一本书呢？ 我在这四五年间，十几次访问过日本最强大的连锁便利商超——日本7-ELEVEN的创办人、至今仍执掌经营大权的铃木敏文 。他也是Seven&IHoldings集团的董事长兼总裁 。关于铃木先生所独创的经营学、创新的思考方式，我也写过两本书 。一本是基本篇的《铃木敏文之“统计心理学”》，一本则是套用篇的《铃木敏文之“看穿似是而非的谎言”》 。读了这两本书的宝岛社编辑，某天发了一封电子邮件给我 。信上这幺写道： “想麻烦您以铃木敏文的经营学为题，针对年轻读者写一本书 。现在市面上有很多经营管理的书，多半是铺陈难懂的理论；对于实际运作有所助益的，我觉得少之又少 。所谓实用的书，我认为要从经营与买卖的现场情况切入 。所以我想针对年轻世代，出一本浅显易懂，连高中生也能理解的书，教导实际经营、做生意的原则 。毕竟能为日本注人活力的，正是有志从商的每个青年啊！而之所以举铃木敏文为例，是因为便利超市对多数的消费者而言，是很熟悉的领域，而其中，铃木创造了最为成功的商业典範7-ELEVEN，也是年轻人所能认同的经营者 。” 读了这封信，我想起了中学及高中时代的朋友，如今在东京某私立大学经营学院担任教授的s君所说的话 。他说，每一年，新生选择商学院，应是为了学习“企业管理”，但他们对于企管或经营学究竟为何，几乎是一无所知，就这幺进来了 。于是，S君便以对经营学毫无概念的新生为对象，开设基础讲座，用经常接触的便利超市为题材，每年探讨这个主题：“为何同为连锁便利超市，7-ELEVEN就比较强呢？” S君这幺跟学生说明： “举个例子，7-ELEVEN强盛的秘诀是什幺？找出能让在教室里的三人中两人感到‘确是如此’的条件，那就是经营学 。” 一般而言，经营学是针对公司这个组织所採取的作为，从各种层面加以说明的学问 。但是，正因其作为乃源自于人，所以经营学中，“人力资源”就占了极大的部分 。想像一下年轻人在学校所参加的社团活动、委员会活动 。即使是学校的活动，只要有两人以上聚集，为了更有效地运作，就需要经营学的思考方式 。该怎幺驱策成员、达成目标呢？因应各种状况，也必须判断成员在各个时点的心理，给予加油打气 。有时也要否定自己的既有认知，从别的角度重新检视 。而举办校庆等活动时，也得构思使全校师生尽兴的方法 。摊位等活动，是从企划案的成型开始，而採买时，也运用到大量购买的“规模经济” 。如果有领导者，其领导风格也会备受考验 。一旦遇到阻碍，活动本身的意义就会受到质疑 。最终要以众人的能力，突破阻碍 。这些都属于经营学的範畴 。其中与人相关的要素何其多，大家也就明白了吧！ 换句话说，经营学并非狭隘地仅止于经营公司的方法，心理学、认知科学、行动科学、社会学、经济学、哲学等等，与人的作为攸关的所有领域的要素，都涵盖其中 。其“人与组织之综合学”的色彩，相当浓厚 。你们不久之后也将步入社会 。在现代社会，几乎所有的人都隶属于某种形式的组织，也在其中度过许多的时间 。因此，当我们探究经营学时，也会碰触到一些根本性的问题，如：自己为何存在于这个社会？如何才能了解他人及许多事物呢？ 学习经营学就能了解人、了解社会、了解为人处世 。所以，从即将步人社会的16岁起，就该学习经营学；而且对于年轻世代而言，重要的是能否儘可能地讲述“活用的经营学”！ 关于这点，就如S君正在做的，以铃木先生从零开始，建立起最强大、随处可见的连锁便利超市7-ELEVEN为例，将其经营学以实例传达给年轻世代的读者，我想不失为一个好主意 。与此同时，针对完全不了解经营(或者该说是毫无兴趣)，包含高中生的读者，写一本简单易懂、读来有趣的经营学书籍，这个课题对于写作．的人是个挑战，叫人情绪激昂 。只是，站上了战斗位置，我却感到茫然 。我既非经营学者，也不是教育家，不过是个写书匠的我，哪里有资格教导年轻人经营学呢？苦思许久，某天突然涌现脑海的只有一个事实——对年轻人来说，我就是“教育家” 。