感官行销：引爆品牌无限增长的8个关键点 _生活百科

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感官行销：引爆品牌无限增长的8个关键点本书由波士顿谘询集团的4位资深合伙人联合编写，分析了过去几十年中最具价值和增长速度最快的品牌，这些品牌在为客户提供产品和服务的过程中，一直致力于获得核心客户对企业的持续、积极评价，在任何一个服务环节，都会主动地启动全部感官。为客户解决以下的问题：
当客户使用企业的产品或服务时，他们看到了什幺？
当客户使用企业的产品或服务时，他们经历了什幺？
当客户使用企业的产品或服务时，他们的经历是否愉快？
企业的产品或服务是否在情感上打动了他们？
企业的产品或服务是否令人鼓舞？
如果这些问题的答案中充满了活力和热情的信息，企业就能实现销售额的快速增长。而且对于任何行业，作者相信都满足20-40-60法则：
20%的客户成为优质客户，带来40%的销售量和60%的产品利润。
如果企业能够牢牢地在客户心智中占据第一的位置，那幺行业领先的优势将为企业带来丰厚的回报，也能为品牌的拥有者带来数倍于销售额的估值。
因为当客户热爱某一品牌并成为品牌的信徒时，他们会热衷于为品牌付出真情，也热衷于谈论品牌；会对品牌忠诚、支付溢价并不断购买；也会向朋友、家人和陌生人推荐。从而间接地贡献50%的销售额。
本书的观点已经得到苹果、亚马逊、耐克、网飞、沃尔玛、可口可乐、丰田、希尔顿酒店、万豪酒店、维密、爱彼迎、星巴克、四季酒店、全食超市、康泰纳零售连锁店等公司的验证。
【感官行销：引爆品牌无限增长的8个关键点】 本书将帮助企业抓住核心客户，实现极限增长。
基本介绍书名：感官行销：引爆品牌无限增长的8个关键点
作者：麦可 J. 西尔弗斯坦（Michael J. Silverstein）等
原版名称：Rocket：Eight Lessons to Secure Infinite Growth
ISBN：978-7-111-56673-1
页数：260
定价：50.00
出版社：机械工业出版社
出版时间：201706
开本：16开
目录讚誉序引言　用信徒文化打造受人喜爱、标誌性的品牌第1章不要问你的顾客想要什幺因为在你把产品展现出来之前，他们自己也不知道答案// 1本章综述// 2他是如何做到的——维密的秘密// 10维密的经验教训// 15第2章取悦你的超级冬粉他们绝对值得你这幺做// 18本章综述// 19超级冬粉是品牌成功的基石// 19全食超市// 21康泰纳零售连锁店// 32结论// 37第3章时刻欢迎顾客的吐糟你会变得更强，然后捲土重来// 40本章综述// 41菲多利// 42关于菲多利利用需求空间的反思：百事全球零食集团总裁安·慕克吉访谈// 52希尔顿全球酒店集团// 55结论// 67第4章形象很重要消费者真的会根据书的封面来评判一本书// 69本章综述// 70布鲁奈罗·库奇内利// 71迪士尼公司// 80结论// 87第5章把你的员工变成热情的门徒// 89因为热爱具有真正的感染力本章综述// 89Zappos// 91四季酒店// 101结论// 109第6章最好加强线上业务因为你的消费者都在这幺做// 112本章综述// 113亚马逊网站// 114爱彼迎// 120结论// 126第7章大步跨越胆小保守是赢不了的// 128本章综述// 129天然化妆品公司// 130梅尔卡多纳超市// 140义大利科波集团的故事：顾客也是所有人// 153结论// 155第8章搞清楚竞争性分化的含义因为它有助于维护客户关係// 157本章综述// 158丰田公司// 159美国橄榄球联盟// 171结论// 183后记// 185最后的建议// 207注释// 210作者简介// 224前言用信徒文化打造受人喜爱、标誌性的品牌人类天性好奇。他们喜欢探索，喜欢购物。每逢周六周日，美国都会有多达2500万消费者光顾商场。有时他们会带着一张準备好的购物清单，有时他们只是随意逛逛，有时只是想感受一下他们準备在网上购买的商品。如果你拥有一个品牌，这就是你从林林总总的品牌中脱颖而出的机会。零售商的经验告诉我们，强大的品牌不需要促销就能大卖。消费者来到店里，点名购买明星产品，拒绝替代品。而不知名的品牌只能待在货架上，等着大减价时被喜欢买便宜货的顾客收走。如果你愿为之努力，伟大的品牌可以万古长青。顾客永远希望能买到优秀品牌的产品，品牌让他们的生活更轻鬆、更可预测，而不用焦虑地做决定。如果顾客想买礼物，选择大品牌可以降低引起对方轻视的风险。大品牌能够为顾客带来一致的质量和满意的笑容。消费者热衷于为品牌付出真情，也热衷于谈论品牌。如果你让消费者介绍他们喜欢的品牌，他们不会放过任何一个细节。他们喜欢向你唠叨些小事实，希望表现出自己真的知情。但是他们所了解的永远不够。他们会问：这个产品是哪里生产的？成分是什幺？它是如何进行测试的？它能经受住时间的考验吗？朋友们会不会因为我有而他们没有而羡慕我？他们总是想要知道更多，想要获取更多，想要与你有一个完全透明的关係，想要了解你的真实身份。他们寻求真相，不仅要了解品牌的全部技术和功能特点，还要找出其中的情感要素。他们很在意你的社会政策：你如何对待员工？员工工资如何？你如何对待你的供应商？你是否有良好的环保记录？对于成功的品牌，在消费者心目中占据第一位能够获得丰厚回报。品牌拥有者将获得数倍于销售额的估值。通常，这会带来超过25%的现金利润。当消费者爱你时，这一位置就像纪念碑一样。他们会对你忠诚，支付溢价不断购买，并向朋友和陌生人推荐。但是如果你让他们失望，他们便对你反目成仇。他们会谴责你、责骂你，对你的名字怒目相视。更坏的是，他们会告诉每一个人对你的所知所想。而在这个数字时代，评论传播迅速。他们会通过敲击键盘告诉全世界，你的声誉将被迅速摧毁。为保持领先地位，你要做的是每天都以各种方式传递魔法。你的顾客期待你给他们带来完美、完整的体验。他们期待你提供物有所值的产品。不是低廉的价格，而是价值，包括给他们带来的体验。他们期待你以活力和热情提供产品。品牌很脆弱，大部分公司未能完全开发其价值。大多时候，一旦品牌做大，高管们便开始懈怠。在一家大公司，他们会计算名册上的大品牌数量。你需要在组织中往下四个级别，才能找到特定品牌的负责人，负责实现可预计的销售额、销售增长、利润和利润增长。高管层通常不会看到所有的数据——品牌排名、品牌宣传以及在最重要消费者类别需求中的份额。单凭一份利润表，管理层就让那些“数据漂亮”的员工升职。他们变得贪婪，优先考虑短期利润，让竞争对手有机可乘，夺去其在消费者心目中第一的位置，公司管理费用增加，价值却没有增加。他们进而削减基础研究支出、材料研究支出，寅吃卯粮。这就是一个又一个行业中，新进入者增长最快并不断赢得市场份额的原因之一。这些灵活的公司将因它们在市场中的单一位置“成也萧何，败也萧何” 。对于大公司里开始失去优势的大品牌来说，损失一旦开始，想要恢复原有地位便十分困难。这种情况通常出现在管理层变动和维权股东施压时期。若要成功，你最好在维权股东将其注意力转向品牌之前採纳我们的建议。高压之下余下的时间已经不多，所以我们建议先发制人。你必须在失去核心消费者前有所行动。本书讨论了“竞争性分化” 。这是一个人类学术语，意思是关係不稳定，关係总是忽上忽下，情况不断变化。一旦品牌出问题，几乎无法完全恢复，一般都是漫长、缓慢地下降。有问题的品牌就像底特律市中心的房屋一样——遭人遗弃、无人问津、无法挽救。未来支离破碎。想要防止这一切发生，需要一系列的创新。它需要你最好的客户对你进行持续、正式和定性的评价；需要你“启动”全部感官。问一问你自己：当你的消费者使用你的产品或服务时，他们看到了什幺？他们经历了什幺？这样的经历是否令人愉快？是否在情感上打动了他们？是否带来了日常生活层面之上的东西？是否令人鼓舞？如果这些问题的答案充满活力、激动和热情，你就能乘上魔毯不断增长。而如果答案消极否定，你将死无葬身之地。你需要做的是，为消费者创造一个巨大的泡沫，用幸福、喜悦、内心平和以及物有所值的购买来包围他们。为什幺每周有7 500万人去星巴克喝咖啡，而他们完全可以从被窝里钻出来自己煮咖啡或从办公室的咖啡壶里倒一杯免费的？霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）说，答案就在于品牌和那杯咖啡包含的所有特徵——最高品质的咖啡豆、完美的烘烤、新鲜的酿造、个性化的组合、气氛、声望、依恋、真正的放鬆、熟悉的咖啡师，等等。星巴克已经找到在顾客和员工之间建立情感联繫的方法。舒尔茨及其团队把每一名员工都称为合伙人。1991年，星巴克推出了“咖啡豆股份计画”，符合条件的兼职和全职员工可持有公司股份。他说，这幺做的目的是将员工对增长的贡献与公司价值挂鈎。星巴克已经开设22 000家分店，不仅在早晨为顾客提供咖啡，还在周末上午晚些时候为顾客提供与朋友一起消遣的去处，下午有免费的Wi-Fi和电源，当地星巴克可以作为会议办公室，匆忙时你可以来一份快速的提神饮料。星巴克懂得如何用一系列的咖啡饮料营造浪漫氛围，同时搭配出售麵包圈、柠檬蛋糕或牛角麵包。在星巴克之前，美国消费者只喝在咖啡店或甜甜圈店购买的咖啡。现在，许多消费者会自豪地拿着一杯完全按其要求定製的手工製作饮料。对于这些顾客，星巴克的拿铁、卡布奇诺、白咖啡、焦糖玛奇朵或是意式浓咖啡正是他们专属的饮料。採访：霍华德·舒尔茨如何在星巴克运用八大品牌定律你不需要随时运用所有定律，但是星巴克运用了所有定律。这是一家估值680亿美元的企业，证明同时运用八大定律产生了重大的影响。1霍华德·舒尔茨不是星巴克的创始人。一开始他只是一名员工，辞职之后策划收购案。舒尔茨原计画设立150家分店，而不是22?000家，当时他并没有成为全球企业的全面愿景。凭藉企业家精神和勇气，他最终打造出一个强大品牌。舒尔茨用自己的方式，实践着八大品牌定律。他深知员工（他们是星巴克所谓的合伙人）的投入度是成功的关键。他的目的是成为员工心中的理想僱主——支付体面的工资、提供医疗福利（甚至包括兼职员工）、建立全面的员工参股机制。他做过店里的每一份工作，批判性地听取建议，不吝于美观的建筑设计支出，甚至向从咖啡师到办公人员的广大员工群体开放自己的手机和电子信箱，接听电话时总是那幺积极、专注，言语间透露出真诚的讚赏。星巴克的移动和忠诚度平台设有各种支付选项、会员等级、门店定位功能和赠品，这些使其成为数字领域领头羊。从曼哈顿到上海，星巴克无远弗届证明了增加门店和门店密度的价值。这是一个出生于布鲁克林低收入住宅区的男孩实现的美国梦。舒尔茨认为，星巴克的成功缘于其文化、合作伙伴和员工。“我们在人文联繫的基础上创办企业，希望所有的合作伙伴都能受益。”他说道，那是2015年年初西雅图的一个雨天。他解释说，星巴克的出现是将拥有共同愿景的人们聚在一起，建立一个负责任、有爱心的就业场所，尊重每一位员工。我们刚开始访谈时，舒尔茨提到他的父亲，一位参加过第二次世界大战的老兵。他的父亲曾是一位蓝领工人，舒尔茨七岁时，他因为受伤遭到解僱。当时家里没有存款，没有医保，也没有任何安全保障。今天的舒尔茨创造了一个与员工共享财富的公司，包括医保、咖啡豆股份（股票期权）、大学学费报销以及许多其他福利，哪怕员工只是兼职工作。2“我努力建立一个父亲从来没有机会为之工作的公司——努力平衡利润和良知，无论员工的身份地位如何。”他说道。舒尔茨愿意处理棘手的社会问题：政治僵局、退伍军人问题、婚姻不平等以及种族关係。他最近举行了一系列大会，与门店经理和店员讨论多元与平等问题。“公司运气好，但我们记得自己是从哪里来的，”他说，“分享成功的果实，成功才会更加充分、完整。正是因为分享公司的部落知识，我们才能一直快速成长。公司文化定义了我们。”星巴克拥有22?000多家分店和超过30万名员工3，每家店的销售额不到100万美元。目前市值仅比快餐行业“巨无霸”麦当劳低30%，是快餐业宠儿墨西哥卷饼店（Chipotle）4的3倍。舒尔茨非常清楚星巴克的DNA 。“通常情况下，把利润当作目标或是主要目的只会惹来麻烦，而业绩就是利润的‘入场费’ 。公司必须有业绩，但我们是一家在人文环境中追求业绩的组织，”他说，“文化定义了公司。品牌价值始终源于内在。我们一直知道，星巴克品牌是由穿绿色围裙的一线员工定义的。星巴克是一家员工驱动、基于文化的组织。”星巴克总部坐落于西尔斯-罗巴克公司（Sears, Roebuck & Co.）旧址。5标牌上写着：“热情咖啡”“专注伙伴”以及“人文联繫” 。舒尔茨的语录写在墙上：“自律成长；平衡直觉与缜密；围绕核心创新；不满足于现状；不期望找到一劳永逸的高明方法；亲力亲为；移情聆听，充分沟通实现透明；讲述自己的故事，拒绝让别人来定义你；以真实经验激励他人；坚持自己的价值观——价值观是你的根基；实施问责制度，适当放权；果断处理危机；保持敏捷；从尝试中发现真理，从错误中吸取教训；对自己的所见、所闻、所为负责；有信念。” 舒尔茨是充满激情的利他主义者，他表示自己的目标是利用公司的壮大和成功做善事。星巴克认为门店数量能够带动销售额——品牌形象真的很重要。公司投资者会议说明了城市门店密度与人均销售额明显相关。公司也专注于推出新的用餐场合，比如全套早餐、午餐、下午茶、晚餐等。星巴克的七点策略4很简单：1.成为最佳僱主。2.成为咖啡行业的领导者。3.增加门店组合。4.推出新的用餐场合。5.实现品牌包装消费品增长。6.建立茶瓦纳（Teavana）品牌。7.扩展数字领域。舒尔茨会与比他低许多级别的员工建立联繫，他表示这样他能够了解门店的现状。“我与世界各地的员工建立有深厚的关係，我鼓励这种关係。我认为员工能够感受到他们拥有可以与我直接沟通的权利。由此我可以深入了解员工，而这是无法通过调查或在工厂里巡视获得的。”愿意解决诸多商业、社会和政治问题难怪舒尔茨关于星巴克的第一本书取名为《将心注入》，它讲述了一个关于“想像、梦想和白手起家”的故事，那是公司早期的故事：介绍他如何利用价值观、文化、自豪感和雄心，从几家门店增长到1600家（1999年该书出版时的数量），并建立起跨越国界的文化。他的核心信念是大公司可以像小公司一样运作，做正确的事每天都能带来回报。舒尔茨认为零售商需要严格控制质量和客户体验。“成功易逝，每天都须努力，我们不能成为一家坐在这里庆祝、满足于现状的公司，因为顾客不会歌颂昨日的辉煌。我们必须在今天好好表现，更加渴望成功、更加精明，并比任何时候都更加努力地推动创新和自我更新，因为随着技术更迭和手机的出现，消费者行为出现了翻天覆地的变化。”他表示：“公司现在每周要处理将近700万笔移动交易，约占全部订单的16% 。忠诚计画一直是成功的主要来源。公司正在试点移动订购和支付，并于2015年推广到其他国家。公司也在试验快速交货。所有这些都是为了使星巴克与顾客联繫更紧密。公司必须与顾客建立高度紧密的联繫，给顾客带去惊喜，进而激励组织成为一家随时了解情况的创新公司。”舒尔茨建议年轻企业家追随梦想——但必须心思缜密，并乐于学习和积累经验。“我对年轻的企业家说，如果企业不是个人的，如果你不热爱它，如果你不愿意为它牺牲一切，那幺你就不要去做。你必须有远大的梦想和一点点运气。”舒尔茨继续说，“我认为公司当时没有人敢相信，我们会拥有22?000家分店……但是现在我们确实已经做到了，而且扩张的机会还很大。不知道公司的发展前景完全没有关係。只要继续追逐梦想，继续努力就可以。”部落知识已经像烙印一般融入公司的历史和传统。舒尔茨在员工会议上与领导团队谈论重要的商业、社会和政治问题。他以讨论为平台，证明星巴克不仅仅是一家咖啡零售商。在距星巴克总部不远的西雅图派克街1124号，第一家星巴克精品烘焙品尝室已经开业。这间15?000平方英尺的前帕卡德汽车展览厅，已被精心改装成星巴克旗舰店，包含星巴克全部产品。正如星巴克的柜檯伙伴向我们解释的：“这间门店的装修和陈列确实很走心，顾客进门的那一刻就可以感受到。我很高兴可以每天都来这里工作。”门店就是一个讲述星巴克故事的舞台，既是一家零售店，也是一家剧院。只需花15美元，你就可以品尝三种类型的义大利浓咖啡，包括带有朱古力味的厚重科纳咖啡、香味较轻的柑橘和香草混合咖啡。咖啡师会教你如何进行选择。你就在咖啡烘焙现场中心，所有的星巴克全球特色咖啡（星巴克精品）正在準备配送到世界各地。星巴克说食物是烘焙体验的重要部分。选单的建立是为了完善提供咖啡的口味——就像高级餐馆的葡萄酒搭配一样。汤姆·道格拉斯（Tom Douglas）及其团队提供同一栋大楼里Serious Pie餐厅供应的新鲜应季比萨，烘焙咖啡厅还提供糕点、三明治、沙拉以及甜品。舒尔茨表示，公司準备在世界各地投资建立其他烘焙室——以派克街烘焙室为样本，为品牌庆祝、正名。他并非盲目自信：“我们面临着许多挑战，也存在很多问题。改变需要的深谋远虑远远超出战略和执行力。它要求我们深入理解如何推进组织前进、如何分享成功、如何建立信任以及如何凝聚人心。这些都需要围绕领导力进行，而领导力表现为多种形式。领导最困难的部分是在不方便、不顺利的情况下带领团队，在信息了解不全面的情况下果断决策，还得承受身为领导的孤单。”他继续说道，“发展企业的软实力颇具挑战：比如维护、强化、完善公司文化，对300?000员工及其家庭负责，做出让员工自豪的决定，做正确的事，维护壮大公司的创业DNA，拥有勇气和信念，庆祝成功，不惩罚失败，鼓励在公司承担风险等。”他理解今天进入星巴克的伙伴与第一批员工不同。“这批员工更理想化，我认为他们期望从工作单位获得更多，大多数人来星巴克之前已经有其他公司工作经验，因为曾经失望过，所以会有一定的不信任，公司必须勇于提供证据，及早证明我们与其他公司不同。”当问到热咖啡饮料的携带便捷性以及外卖前景时，他笑着说，“你很快就知道了，”他自信地说道，“我们已经掌握了解决方法，这不过是为一家好企业增加销量而已。”他不断推动公司成长，避免变得“专断、难以接近或者落伍” 。星巴克创造出18%的营业利润率、10%的全球目标增长率，以及连续达到30%的股东总回报率，每年新开1500家分店——过半分店位于美国以外国家。中国现有1500家分店、20?000名伙伴。5公司收购La Boulange麵包店之后，已经在美国和加拿大推出烘焙食品。星巴克Evenings门店供应咖啡、红酒、啤酒和小吃。星巴克进一步践行了创新及变革茶业的承诺，收购茶瓦纳购物中心店，开设新的茶瓦纳茶吧，6并推出温弗瑞印度拉茶。现在星巴克奖励项目拥有超过900万名忠诚会员。公司总部的墙上用粗体大字写着舒尔茨的语录：我们激发和孕育人文精神——每个人、每一杯、每个社区。我们奉行的价值观：创造温暖、有归属感的文化，欢迎所有人。勇敢行动、挑战现状，找出公司和彼此成长的新方法。积极参与，建立透明、互重、互敬的关係。做到最好，并对结果负责。在人文环境中追求业绩。永远在路上。舒尔茨总结道：“现在的我比以往任何时候更受鼓舞。我们有机会成为一家留名青史的公司，重新定义上市企业的角色和职责，做有利于员工和社会的事。”塑造品牌是一门学问，需要展开大量定量和定性研究，深入到消费者的头脑中，理解消费者的购物方式和动因，了解消费者的希望、梦想和愿望，甚至生活背景和权衡取捨。但打造品牌仅凭这些还不够。塑造品牌还是一门艺术，伟大的品牌能够进入顾客的情感空间，获得顾客忠诚的热爱，以现实和神话伴随顾客度过每一天。塑造品牌是讲述故事。顾客会孜孜不倦地向朋友讲述品牌的背景故事，为公司带来丰厚回报，创造持久收益。本书讲述的就是这样一些公司的故事。你可能已经知道或听说过其中一部分——比如苹果、亚马逊和丰田的故事。本书将介绍这些公司的历史沿革、创始人的创业思路。还有一些故事你或许还没听过。但我们发现平凡人——那些努力打造出经久不衰品牌的企业高管的故事同样深刻，而由于主人公是平凡人，反而更加鼓舞人心。你无须成为史蒂夫·贾伯斯这样的天才，也能创造出苹果这样的伟大品牌。成功有很多秘诀。过去50年来，我们调查了全球80%以上的大品牌，发现许多相似的制胜模式，并总结出八条品牌推广法则。如果你想真正获得成功并塑造出长盛不衰的品牌，就需要遵循此八条法则。法则1：不要问你的顾客想要什幺（因为在你把产品展现出来之前，他们自己也不知道答案）关于该法则最着名的故事当属一家全球通信业巨头，当时公司正在探索开发行动电话。在讨论会上，他们邀请销售员来看直板手机，并问他们：“你会在什幺时候用它？”销售员表示他们更愿意花25美分去打公用电话，而不是花500美元或1 000美元来买这种笨重的玩意。于是，公司把行动电话的想法搁置一旁。为此它付出了高昂代价，该公司最后花了数十亿美元重新进入这个曾经被它抛弃掉的行业。消费者没法构想出一种更好的打电话的方式，当然也就想不到去掏钱购买它。实现跨越式发展需要求知慾、勇气、直觉，以及对时代脉搏的敏感性。它要求你透过简单的回答和消费者冲动的排斥，看到背后的本质。法则2：取悦你的超级冬粉（他们绝对值得你这幺做）很少有公司会去计算其最好的消费者带来的价值，以及这些消费者的口碑宣传所产生的价值。我们的研究证实了“4+法则”，最佳消费者，即所谓的信徒消费者，直接为其最喜爱的品牌带来了20%的销售额和40%的利润。7通过向亲朋好友和同事等“追随者”宣传带来的销售额是其本身销售额的四至八倍。他们通过真诚的推荐和朋友们的试用，实现的利润超出你剩下的总利润。一位信徒可以把其他很多人变成信徒，每年消费1 000美元的消费者带来的销售额倍数十分惊人。经过12代，你就能获得超过10亿美元的收入。而12代的周期3年就能完成。品牌传播遵循这样的规律：创新乘以试验乘以独特性和力量等于吸收量。法则3：时刻欢迎顾客来吐槽（你会变得更强，然后捲土重来）丰田公司认为投诉是礼物。公司利用流程控制和重新设计的方法，跟进并处理每位消费者的投诉。这种成体系的运作方式杜绝了设计错误和顾客反覆投诉。投诉一次，请给我机会改正。投诉两次，是我的耻辱。投诉三次，我应当离职。丰田可靠、持久、“视顾客投诉为礼物”的服务理念，使得回头客带来的销售价值和购买率都有所提升，顾客也变得更加忠诚。顾客愤然投诉时，务必仔细倾听并做好改变的準备。执行长应当开放电子信箱，接收直接反馈。回应顾客时始终保持礼貌、感激之心。体会顾客吐槽并採取措施应对，进而改变自己。法则4：形象很重要（消费者真的会根据书的封面来评判一本书）人们都是凭视觉购物的，他们要寻找美，寻找符合自己想像的产品，幻想着让自己和至爱亲朋的世界变得更加美丽。你可以为他们绘製一本故事书。在营造梦境方面，做得最好的公司仍然是迪士尼。小女孩们来到迪士尼世界的神奇王国，看到灰姑娘和白雪公主，这些形象进入她们的潜意识，她们当中许多人在决定结婚时还会回想起这些情节。迪士尼通常满足人们的幻想，开创出一项盈利颇丰的业务。顾客可以成为嫁给王子的公主——还可以是集体婚礼。在（迪士尼世界）神奇王国的梦幻世界，数千对夫妻许下誓言，并把名字刻在了砖块上，现在已经60周年。顾客支付250美元就能将自己的名字永久镌刻。营造视觉盛宴的成本不菲，但其价值也是无穷尽的。你可以藉此在最重要的顾客心中留下难忘的记忆。法则5：把你的员工变成热情的门徒（因为热爱具有真正的感染力）如果你带着一个自己都不是很清楚的收纳问题，走进康泰纳零售店寻求帮助。片刻之后，就会有顾问来听你诉说遇到的收纳问题，并且很快为你提供一套解决方案。员工们知道如何让你的生活更加有序，让你高效整理好自己的卧室、厨房、浴室和办公室。康泰纳公司一直非常受员工欢迎。公司尊重员工，支付的薪水为竞争对手的两倍，离职率只是平均水平的零头。热情等于知识，知识等于方案，方案转化为销售额。道理很简单，却很少有人执行。法则6：最好加强线上业务（因为你的消费者都在这幺做）商界已经发展为每周7天每天24小时不间断运转，可支配收入最高的消费者往往时间最少。他们受过优良教育，家里和办公室都安装了高速网路。他们希望在需要的时候买到需要的东西。亚马逊是一家感情冷漠的公司。顾客点击搜寻就能获得商品的随机列表。公司虽然有电话支持，但从来不到处宣传，接通也不容易。但现在已经有数百万人加入金牌（Prime）会员计画，顾客支付99美元即可获得免费两日送达和其他优惠待遇。亚马逊可以处理你购买的所有东西，公司称之为协同过滤，这是推荐销售的最高形式。为你挑选的不是“人”而是计算机算法。但通过21年的不懈努力以及对增长和市场份额的热情，公司已经获得1 370亿美元的市值和900亿美元的销售额。亚马逊的价值现已超过梅西百货、诺德斯特龙百货、科尔士百货、彭尼百货、百思买，当然还有巴诺书店的总价值。这不是特例，而是未来的发展方向，数位化不仅仅打通了网路购物的渠道。法则7：大步跨越（胆小保守是赢不了的）如果你想成为大赢家，却只计画在竞争对手目前产品的基础上微调，那你很可能无法取得成功。大赢家要有伟大的梦想，需要创新产品、包装、原材料、分销渠道、销售体系、客户接洽、售后服务以及满足信徒消费者的需求。对现有产品进行小幅、渐进式的改进，就像第一次世界大战的堑壕战一样毫无进展。大步跃进才能实现迅速增长和份额增加。波士顿谘询公司消费者指数排名前10位的品牌全部通过易于描述、生动形象、简单的价值主张实现了这一点。每个品牌都有一个主要的消费者吸引点，以及对称的消费者支撑点。它们不是延伸，不是价值工程的反映，而是掌控住消费者。法则8：搞清楚竞争性分化的含义（因为它有助于维护客户关係）我们一直认为品牌不稳定，本书展开的研究证实了这一点。消费者表示品牌要幺很快变强，要幺迅速衰退。零售界就是迅速增长和急剧缩水的最佳例子。航行途中一旦遇上强风，几乎无力回天，试想西尔斯百货、凯马特或者彭尼百货的情况。你如何知道自己的品牌倡导是向上还是向下？这就需要学习使用定量指标，比如波士顿谘询公司的品牌倡导指数，把它们当成利润表的第三大支柱——收益和损失、合理界定的市场份额以及倡导。如果没有进步，就是在退步；如果不是领军人物，就可能被超越。信徒品牌你或许知道为什幺自己喜欢苹果、星巴克或者麦当劳这些品牌，毕竟谁没有买过iPhone、没有喝过大杯拿铁咖啡、没有给贪吃的小孩买过儿童套餐？但我们的八条法则为你提供了将顾客转变为忠实购物者的策略，让顾客宣传你的品牌，敦促家人、朋友和同事试用你的产品。我们根据波士顿谘询公司52年的客户经验、对美国消费者独一无二的定量研究以及一系列高管深入访谈，总结出这八条法则。工作期间，我们发现品牌分为普通品牌和信徒品牌。信徒品牌十分少见，很少有公司拥有广为人知的标誌性产品和服务。全世界共有10 000家价值数百万美元的消费品公司，但其中只有100家称得上拥有信徒品牌。它们是魔力、是光明，带来快乐、滋养、想像力和全然的喜悦，激发出持久的信任、忠诚、热爱甚至虔诚的支持和宣传。在冬粉、追随者和信徒的眼中，它们就像宗教。这些品牌能够获得人们极大比例的可支配收入。信徒品牌清单基于波士顿谘询公司的消费者情绪调查，对约15000名各年龄段和收入层次的成年消费者展开深入定量研究。调查使用的资料库已经发展10多年，涵盖20个主要国家的40万余名消费者。美国前10个信徒品牌为苹果、亚马逊、沃尔玛、奈飞、好市多、三星、可口可乐、塔吉特、捷蓝和福来鸡。8苹果排第一应当不足为奇。如果让美国或者欧洲的大部分消费者说出一个最喜欢的品牌，他们通常会说“苹果” 。但苹果公司也不是一直能享受到全球性成功，很多时候都在挣扎中奋斗。很多年来，苹果公司一直是一家二流微型计算机公司，生产美观、高科技、优雅的产品，却被商业机构这一最大的潜在市场排斥。最终，公司创始人贾伯斯被董事会开除，由一名行销人员任职，仍然没有作用。苹果公司在苟延残喘的绝望之际请贾伯斯重新执掌大局，把苹果打造成一家伟大的公司。年轻的史蒂夫·贾伯斯行事积极，没有耐心，但他本能地了解到消费者真正的需求。他知道品牌和顾客建立情感联繫的重要性。当苹果公司最终深入到百万音乐爱好者的灵魂深处，便打开了财富大门。在调查中，我们询问顾客苹果公司给他们带来的感受。排名前五位的回答是，“聪明，就像我做了一个很好的决定一样”“开心”“无忧”“舒适”以及“感觉这是对自己的犒劳” 。9受访者表达的另一种情感是苹果公司让他们感觉“成功、有成就感” 。10苹果公司就是关于创新、信徒和传承的经典故事。史蒂夫·贾伯斯是创新者，音乐冬粉成为他的信徒，而传承下来就是一家在他去世5年左右市值高达5000亿美元的公司。2014年第四季度苹果公司的销售数据创下纪录：收入746亿美元，当季度净收入180亿美元，同比上升37% 。商业内幕（Business Insider）新闻网站激动地报导：“苹果公司刚刚实现创纪录的收入，iPhone产品的出色销售粉碎各方预期，卖出7450万台iPhone产品，同比上涨46%，比先前销量最好的季度还多出2340万台。分析人士仅预测售出6 500万台。而实际销量远超出人们的预料。”排名前十的其他公司的品牌增长故事与此类似，它们都找出与顾客建立情感联繫的方式，然后提供满足这些情感的技术和功能特徵。亚马逊提供品类多样的产品、优惠的价格和配送。沃尔玛则全凭价格低廉，证明了消费者公式的简洁，对低收入消费者具有独特、强大的吸引力。奈飞公司最主要的是便捷、可达和娱乐因素。好市多和塔吉特则是价格、精选品、质量和範围的组合。苹果劲敌三星则注重产品质量和价值。可口可乐以口味、提神和易购为主要主题。捷蓝关注服务。福来鸡提供特殊价值、优质产品和顾客服务。在引言部分的最后，我们做一个标籤展示，即对消费者描述顶尖品牌最常用的词语的可视描述。对于价值最高的公司，通常是冬粉说出的一至五个词。这是对品牌的简单测试：“我们试图引导什幺样的标籤？”如果你作为创始人都无法创造标籤，那你的消费者也不可能。信徒顾客：寻找难以捉摸的“需求”空间信徒品牌比对手高明的地方，就是能够将顾客转化为超级忠诚的追随者，我们称之为信徒顾客。他们就是信徒品牌成功的原因所在，他们的价值是其购物价值的数倍，他们会推荐自己倾心热爱的品牌，带来原本受其他零售商或其他产品吸引的亲朋好友，激励他们转而选择信徒品牌。他们会带着亲朋好友到店铺，慢慢分享钟爱的品牌的背景故事：质量差异、价值、正宗以及信赖的原因，用的都是伙伴们日常的交流方式，这就是口碑宣传的力量，比精巧的广告宣传好太多。信徒品牌正是凭用户口碑制胜。信徒顾客可以是8岁的小学生、80岁的退休老人，或者之间任何年龄的任何人。信徒追求的产品具有很大的跨度，可以是星巴克4美元的浓缩咖啡、墨西哥卷饼速食店8美元的卷饼、16美元的皮克斯电影票、660美元的日默瓦旅行箱、7 500美元的爱马仕铂金包、74 000美元的奥迪A7或者250 000美元的百达翡丽名表。你如何将顾客转变成信徒？信徒品牌提供全面的信任、忠诚和知识；保证质量和效果统一；对统一配送、愉悦和个人成就的承诺。信徒品牌能够做到这一点的原因是他们了解顾客选择的真正确定因素。人们通常认为人口因素是选择的关键：比如顾客年龄、性别或经济状况。诚然，这些因素起着一定的作用。但我们在展开客户工作和大量研究期间，确定顾客选择的最主要决定因素是使用场合，而使用场合通常基于某种情感：顾客消费某种产品时，他们和谁在一起，最重要的是他们希望获得怎样的感受。换言之，顾客在不同情感场合需要具有不同特徵的不同产品。所以，你需要专注于顾客的需求、期待或需要。询问正确的问题，就能绘製出不同需求的示意图，用行话来说就是“需求空间”，12指某种场合或情感时刻，每个独特的空间都有一套独特的需求。这些空间通常用日常用语表达，即信徒顾客向亲朋好友宣传品牌时使用的语言。百事旗下生产零食的子公司菲多利採用需求空间方法审视公司业务，发现公司不仅应当竞争鹹味零食市场，还应当竞争範围更大更广的零食市场。我们将在第3章介绍，菲多利绘製出不同的市场空间，其中乐事和多堤士竞争鹹味饼乾、坚果、糖果和朱古力以及快餐和冷冻小食品。最大的空间称为“共享快乐时光” 。发现正确需求空间的秘密在于展开适当类型的研究，询问正确的问题，不要在辛迪加数据（尼尔森和IRI汇报的分类历史购买数据）的基础上妄下结论。一旦绘製出需求空间图，以截然不同的方式看待你的企业和市场，你就能轻鬆确定你在某个或某几个特定的需求空间是否有“资格胜出” 。这一点只有在品牌具备空间相关的情感特徵时才能实现。例如，希尔顿全球酒店集团发现“时尚”需求空间虽然从行销角度具有吸引力，却与希尔顿旗舰品牌不一致。该空间太小，希尔顿没有资格胜出部分精品酒店对手。相反，希尔顿选择了较大的“休整恢复”空间，包括商务和休闲旅客。最后，通过确定需求空间的商业机会和品牌具有胜出资格的市场份额，形成闭环。一旦了解这一点，你面临的挑战就是製造出与空间需求相配的针对性产品。你可以围绕目标需求空间，调整组织的全部活动——从行销和财务到研发与运营。我们称该过程为以需求为中心的增长。竞争性分化：品牌为何失败品牌历来十分脆弱，易受竞争性分化的影响。但在当今数字时代，品牌瞬间就会被摧毁。为了取得成功，品牌需要不断的滋养，哪怕鬆懈一秒都不可以。一旦鬆懈，便不能持久，无法打造信徒品牌。即使最伟大的品牌也需要警惕。我们已经看到，苹果是世界上最受喜爱的品牌，但它同时也是世界上最不受喜爱的品牌。“我认为苹果产品价格过高，都是炒作，花哨不实用。”一位消费者向我们说道。其他人则表示苹果“自大”“隐秘而精英主义”“欺骗人” 。换言之，只要苹果出现什幺不利的事件，就会有消费者进一步诋毁。现在苹果巍然屹立。很少有公司能够做到如此规模并创造信徒品牌。然而，新一代高管经常会找不到重点，他们不理解自己所在的需求空间，“忘记”品牌法则——假设他们一开始知道这些法则。他们变得封闭、自大、自满，成为“投资者说客”，一味迎合董事会需求。他们失去了曾经走向巅峰的热情，再也看不到市场和竞争对手。很多公司任由伟大的创意被模糊、执行不力的战略浪费，被充满怀疑或者行事拖延的员工浪费，或者被其他失当的组织特权浪费。它们对产品进行价值工程改造，节约短期成本的同时牺牲诚信，最终破坏客户基础。它们偷工减料，修改受顾客喜爱的食谱，不再倾听、不再学习、固步自封，即使重要的新消费者价值开始崭露头角、分销渠道发生巨变、周围不断涌现出生机勃勃的初创企业和全球竞争对手，却仍然不思进取。你不要成为这样的失败者。这些公司亟须学习信徒品牌的经验教训。在随后的章节，我们将讲述消费者如何了解和追随自己最喜爱的品牌，他们为什幺热爱这些品牌，以及品牌和企业如何构建持久的信任、宣传和爱。本书通篇都在总结信徒品牌成功的关键要素，这些就是品牌原则，与我们的品牌法则相辅相成。激发。每个信徒品牌的背后都是奇妙的灵感。信徒品牌始于一个针对大市场和广大消费者群体的大胆、独特愿景，一个由高度投入、具有创造力、通常满怀热情的领导人构想和阐述的愿景。该愿景真实、目的性强、鼓舞人心。同理心。信徒品牌建立在独一无二的消费者洞察之上，第一时间解决和解答消费者的恐惧、不满以及未满足的需求。信徒品牌创始人都会倾听消费者的心声，感同身受。他们完全理解自己的消费者——了解消费者的身份及其产生需求、愿望和需要的时间、原因和程度。他们通过调查寻找并确定关键的新需求空间，传达出自己深切的关怀。炫目的设计。信徒品牌设计的产品、服务和零售空间几乎能带来充满魔力的功能、技术和情感利益。他们开发出“毫不妥协”的理想产品，不计成本地进行生产。他们的产品、服务和零售体系具备的特徵，能够直接回响消费者最热切的需求、愿望和梦想。他们提供能够预期和回应人类基本欲望的高度互动式设计。创新并改进。信徒品牌不断创新回应消费者及消费者需求，对产品进行大胆、针对性、简洁、确定的改进和完善。品牌使公司的基本价值主张明晰、真实、广为人知。他们向消费者学习并适应消费者的需求。吸引并传扬。信徒品牌通过分享经验吸引早期用户。帮助第一批消费者理解公司的价值主张，然后迅速构建出符合此批消费者需求的完整产品组合，通过信徒消费者广泛传播。信徒品牌不仅能从早期接受者的购物中获得净现值，还能获得早期接受的推荐顾客带来的价值，反过来继续吸引这些推荐顾客。他们激发新用户向其他消费者提供自己的个人支持、积极评论以及热情和鼓励。善待同胞。越来越多的信徒品牌奉行积极、整体的“好企业”理念，反映消费者的价值、个性和道德。它们的企业社会责任不仅仅是表面文章，“公益”行销也不会流于表面，相反，它们善待接触到的所有人——顾客、员工以及生产和分销产品的社会。善待同胞和帮助他人是信徒品牌战略愿景的核心及一切，因为它们深信这一点，坚信能通过这一基础理念招聘到更好的人才。本书结构本书是关于信徒品牌以及如何成为信徒品牌的圣经，八个章节分别介绍八条法则。每章通常介绍两家公司，通过独家专访、深入研究和数十年的客户工作提供洞见。每个章节都会讲述公司背后的企业家故事，详细介绍他们取得成功的背景故事。我们本可以只介绍与章节标题相关的法则内容，不过我们知道读者想听到完整的故事。与品牌一样，不了解背景便不能理解企业家的成就——他们如何迈向巅峰、什幺在驱动他们以及什幺激励他们思考自己的企业和品牌。本书会反覆讲到多个主题，综合不同的法则，具体包括如下：将信徒顾客放在中心。倾听他们的心声、收集反馈、关注、尊重并讚赏他们。每个信徒品牌都有自己的方法。胡安·罗伊（Juan Roig）把顾客称为老闆（el jefe）。伊萨多·夏普的“黄金法则”是：“己所不欲，勿施于人。”关注品牌拥护者，发现“渴望者”——那些热爱你的产品并且会说服所有认识的人购买的消费者。不要担心大众。发现顾客愿望和需求的真正决定因素。绘製出需求空间图，筹划满足需求的针对性产品，最终胜出。永远积极向上。切勿不思进取，不进步就要灭亡。实现紧迫、真实的创新。打造鼓励顾客的强大、可信的故事。与顾客建立情感联繫。技术和功能特徵诚然重要，但需要满足顾客潜在的情感需求。这些才是真正持久、坚实的纽带。利用以需求为中心的增长过程规划路线，解锁巨大机遇。遵循八条品牌推广法则，创造属于自己的故事，实现不朽信徒品牌代表新一类的品牌赢家。这些公司有着与众不同的优良作风。它们遵循道德、薪酬合理、构建设计优势、敏锐洞察消费者不满、不断展开实验探索。它们不会压榨追随者，而是无缝、充分回响其希望、梦想和愿望。它们走的是一条“黄砖路”——开闢出通往家的道路，带来安全、爱护和情感满足，播下讲述和重述积极、励志故事的种子。遵循我们的八条品牌推广法则，你将能打造出自己的信徒——为你传达信息，教导和转化其他信徒，倾听并为你带来更多反馈，帮你充分发挥潜力。本书将展示一系列公司对八大法则的运用。希望这些生动的故事能够让你理解成功的概念和原则。我们还会提供一套工具，包括需要空间和品牌倡导指数，供你用来更新自己的品牌。我们知道你无法简单地複製苹果或者亚马逊的成功故事。你的公司面临自己的局限因素、市场条件、挑战和机遇。但我们认为你可以畅想出一个更美好的未来，把自己的品牌打造得更大、更强。我们希望你能在本书提供的法则和工具的帮助下，编织出自己的故事。因此，本书是一本为意欲打造长青品牌者而写的手册。亚马逊耐克沃尔玛奈飞好市多三星可口可乐塔吉特苹果捷蓝福来鸡丰田乔氏超市希尔顿酒店万豪序本书致力于论证这样一个命题，即凡人也可以创造不朽。你可以建立一个流芳百世的品牌。你可以比你的竞争对手增长得更快。然而，要做到这一点，你需要了解的是：企业的大部分价值是由极少数人——极少数主要消费者——创造的。如果你能把忠实消费者变成你的信徒，他们就会为你宣传，推动你进入增长通道。本书是你理解增长现象的指南。本书讲述关于零售、包装消费品和旅游业企业家的16个故事，他们正是这幺做的。这些故事关乎爱和情感联繫。这些企业家专注于他们的核心消费者，誓要了解核心消费者的希望、梦想和愿望，由此创造出价值数十亿美元的企业。在这本书中，我们讨论了8比1比率。一位忠实的消费者——一位信徒——通过向亲朋好友进行口碑行销可以产生8倍于其本人的消费额。此外，我们讨论了2/20/80法则：2%的消费者直接贡献20%的消费额，并通过推荐带动80%的总消费额。他们为你提供超过150%的利润，不需要折扣，直接购买产品和服务，并且年年如此。本书是一本关于如何创建伟大品牌的故事书。然而，它讲述的并不是天才，也不是偶然或运气的故事，而是信徒、渴望者、品牌大使，以及你需要如何来培养他们。大多数公司都没有意识到这一点。他们仍在研究大众群体；仍在推出最终很大程度上侵占其自身业务市场的产品；仍在推出那些消费者不予理会的“同质化”产品。如果你经营的公司正是如此，你需要改变你的策略，对真正有效和真正重要的消费者进行调研，专注于那带来20%销售额并带动80%总销售额的2%的消费者。学习如何与你最好的消费者一起，像火箭一样迈向高速增长。本书中，没有一位品牌塑造大师是从一个大师计画开始的。他们当中，没有任何一位是从第一天开始就在一页纸上写好策略，并肯定：“这就是我们要成为的样子。”他们各自寻找自己的成功之路。儘管如此，他们的故事仍然透露出许多相通的道理。要想成功，你必须在许多层面证明自己的存在——情感存在、智力存在以及关键时刻的存在。这就需要你保持好奇、谦逊，拥有自己的秘密武器，自主发明并且每天学习；需要你不在研究上而在开发上支出大量资金；切勿把第一次推出的产品当作结束；需要领导者关注自己的追随者，并将追随者视为全面合作伙伴；需要管理者把消费者当成老闆来对待；需要你既勇往直前，又居安思危——勇往直前承担风险，居安思危建立忧患意识。你应当从所谓的消费者“需求空间”（后文将对此进行解释）出发。通过消费场合理解需求，进而理解消费者选择的真正推动因素。本书致力于使你在读过故事并完全整合了经验教训后，助你成功并对你创造（或再创造）的企业有所助益。作者简介麦可J.西尔弗斯坦（Michael J. Silverstein）是波士顿谘询公司最高产、出版作品最多的作者之一。获得布朗大学经济学和历史学文学学士学位以及哈佛大学荣誉MBA学位，于1980年加入波士顿谘询公司后，一直是波士顿谘询公司研究消费者行为的全球领导人，也是公司执行委员会成员。他积极为零售产品和消费性包装产品行业的全球客户服务，是公司品牌推广和创新方面的专家之一。曾着有《消费升级：美国人的新奢华》（Trading Up: The New American Luxury）、《寻宝：新消费者的想法》（Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer）、《女性需求更高：如何抓住世上最大、成长最快的市场》（Women Want More: How to Capture Your Share of the World’s Largest, Fastest-Growing Market），、《十万亿美元战利品：赢得中国及印度的新富阶层》（The $10 Trillion Prize: Captivating the Newly Affluent in China and India）。迪伦?博尔登（DylanBolden）是波士顿谘询公司研究忠诚行为的负责人。他于2002年加入波士顿谘询公司，在达拉斯工作，是全球品牌推广、顾客体验、多渠道零售和战略转型领域的专家。迪伦取得哥伦比亚大学商学院MBA最高荣誉学位，毕业时取得贝塔伽玛西格玛奖章，还取得佛罗里达州立大学化学工程理学士荣誉学位。卢恩?杰克布森（Rune Jacobsen）是公司研究全球消费零售业的全球负责人，供职于奥斯陆，毕业于挪威商学院，1999年加入波士顿谘询公司，带领过世界各地80多个零售项目。卢恩是市场转型、增长策略、自有品牌开发、零售转型和变革管理领域的专家，拥有食品、非食品、DIY、服装、运动和家居零售业工作经验。罗汉?萨德（RohanSajdeh）1995年加入波士顿谘询公司，是一名高级合伙人。就职于芝加哥，拥有丰富的消费品经验，为世界各地的公司提供谘询意见。罗汉持有西北大学凯洛格管理学院管理硕士学位、剑桥大学国际关係哲学硕士学位以及悉尼科技大学商学学士学位（同时获得大学奖章）。