店铺行销 _生活百科

店铺行销【店铺行销】店铺行销是与无店铺行销相对应的概念，它是指在固定的营业场所进行商品的销售和服务的提供以获取利润的活动。
基本介绍中文名：店铺行销
外文名：Store marketing
简介：固定场所提供以获取利润的活动
目的：适应市场需求
传统店铺行销现状分析随着新经济时代的到来，传统的店铺行销面临着新的考验。网路产品线上销售大行其道，其购货的便利性和成本的低廉吸引了大批的消费者，据AC尼尔森的数据显示，2005年中国网民网上购物的比例为63%，亚太地区和全球比例更高，分别为70%和77%，这一数字仍有上升的趋势。根据WTO的一揽子协定，我国2004年底对国外“无店铺销售”进入中国市场予以开放，其“非居间化”、低成本运作模式对传统店铺行销也造成了巨大的冲击。除大型连锁超市凭其强大的资本运作在竞争中继续保持优势外，小规模的店铺运营可以说是举步维艰，新经济对其造成冲击的严峻性将日益显现。如何发挥传统店铺的优势，进行思维转换和运作模式的革新是本文探讨的重点。虽说凡存在必有其合理性，传统店铺几千年屹立不倒，自有其生存之道。首先传统店铺本身天然适合某些产品类别的销售，由于它有固定的场所，商品和服务可看、可听、可触、可感，同时店铺在一个地方固定不动，本身是一种信誉的保证，因此，消费者大件商品和奢侈品的购买大多在传统店铺完成。由于营业场所的存在，买和卖在同一时间和地点完成，特别适合快速消费品的销售。然而，“市场再也不是它过去的那个样子了”(菲利普·科特勒《行销管理(第11版)》，它正在因为数字革命的到来、经济的全球化、社会的民主化而根本地改变了。传统店铺若不转换思路，致力于培养“无店铺”所不具备的核心竞争力，继续抱残守缺，湮没于商海大潮并非一句耸人听闻的空话。店铺行销的创新法则21世纪的传统店铺行销需要的是差异化和创新，传(续致信网上一页内容)统店铺行销的革命就是一场系统的行销思维替代割裂的行销思维的革命。1990年，美国着名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。传统店铺如何适应市场需求，塑造个性化、特色化的核心竞争力是其所面临的重要问题。(一)聚焦顾客，提供体验在消费需求日趋差异性、个性化、多样化的今天，消费者已经不仅仅关注产品本身所带来的“机能价值”，更重视在产品消费的过程中获得的“体验感觉” 。在宜家，不仅提供轻鬆、自在的购物氛围，而且消费者在卖场可以进行全面的亲身体验，比如拉开抽屉、打开柜门、在地毯上走走、试一试床和沙发是否坚固等等。宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多幺的舒服！”传统店铺有一定的营业场所，商品和服务可看、可听、可用、可感、可参与，这些优势使得传统店铺行销体验成为核心能力。传统店铺的行销核心在于把简单的商品售卖行为变成一种购物者的快乐体验。美国体验行销专家施密特教授把不同的体验形态看作“战略经验模组”，可分为五种形态：感觉、感受、思维、行动、关联，它们各有其独特的形成和处理程式，构成体验行销的框架。通过顾客的看、听、用、参与，充分刺激和调动消费者的感觉、感受、思维、行动、关联等感性因素和理性因素。这就要传统店铺通过产品、服务、环境打造和谐统一的特色和风格，实现对消费需求的把握，更加关注好消费者在购物和消费的前、中、后的全部体验，让消费者感觉到产品和服务超越他们的预先构想。例如，星巴克咖啡售卖的不仅仅是咖啡，它贩卖的是这里的气氛和空间，给人们提供了一个除了家和上班地点以外的另一个社交场所，消费者得到的是放鬆和愉悦的心境和交际的乐趣；通过体验，星巴克由美国走向了全世界37个国家和地区，总数超过1万家，至今星巴克仍以每天3-4家连锁店的速度成长。体验行销体现的是一种以人为本的对顾客需求的深切关怀，对顾客需求的挖掘，让顾客享受过程的乐趣。(二)实施水平行销，寻求多种获利模式菲利浦·科特勒和费尔南多·德·巴斯提出了水平行销的观念，“它是将已有信息进行重组，通过更不具选择性但更富探索性、可能性和诱导性的创新思维，从微观过渡到巨观”(《水平行销》) 。通过替代、反转、组合、夸张、去除、换序等水平思维方式，抛弃常规的逻辑思维，我们将会发现传统的店铺存在多种获利模式。如果我们按常规思维和固有的模式思考，传统商店满足的是“全天都能买到食品和其他商品的需要”，传统商店所能做的就是儘可能最快、最好地满足这种需要。如果换一种方式，跳出售卖商品的局限，商店不仅可以做终端客户生意，还可以是货运公司。传统商店尤其是网点密集的连锁便利店可以通过与企业合作，利用自己强大的零售网路和配送功能为网上商店提供物流服物，作为第三方物流在提高企业物流运作的效率的同时，自身也能找到新的利润增长点。7-11便利店的连锁店遍布全球，并一直以网点众多，24小时不打烊闻名。20世纪90年代末，7-11注意到了电子商务的潜在威胁，但并不是与之交手，而是联手。于是，便利店变成了网上购物的存货点，网路购物者进行网上购物，然后在便利店提货付款，或者支付一定的费用让便利店送货上门。遍布日本的7-11因“地利”而赢得了利润，也因“天时”提升了顾客的满意度，无论白天晚上，顾客到便利店就可以取回自己订购的商品。传统店铺可以利用网路资源，积极参与电子商务和网路行销，使其成为电子商物的物流和资金流渠道。如果网点分布存在着死角或缺口，可以与其它店铺进行联盟，创造优势，参与竞争。同样，跳出售卖商品的限制，传统店铺可以用来做广告，成为一种发布媒介；传统店铺可以利用贴近消费者的优势，对销售人员进行适当的培训，进行市场调查，售卖信息资源；进行横向商业的联盟，提供各行业的产品和服务。(三)引导式行销，顾问式的指导在传统店铺销售模式中，拉动式或者引导式行销是非常重要的一部分。非店铺销售存在着一种无法弥补的缺陷，消费者必须在心目中存在某商品的概念，然后才能去主动寻求信息。传统店铺可以让消费者直接见到最新的东西，并且产生感观感受，在对比中获得满足感，因此某些商品在街头店铺销售很快能流行起来，而在网路中则做不到。因此可以通过引导式行销，创造消费者的欲望和需求。店铺的销售人员作为传统店铺行销的一部分，同样可以发挥人际交流的作用，进行一对一的行销。“在一对一行销的时候，不仅要有销售，还要有帮助”，销售人员“不仅是行销员，还是顾问与建议者。他们诚恳地希望能帮助顾客，从而在销售成功以前与顾客建立良好的关係”(杰伊·康拉德·莱文森《卓越游击行销》) 。宜家在这方面可以说是业内的典範，它的店员将每一个细节都考虑进去，来指导消费者快速作出购买决定，因此它出售的几乎都是完全符合用户要求的产品。总之，在这个以消费者为导向的时代，谁为消费者想得多，谁就能够成为市场的赢家。(四)渠道互补，整合线上与线下传统店铺其实是一种行销渠道，要提高传统店铺行销的竞争力，需要与其它渠道的联合与互补。未来商业流通领域的竞争并不是传统店铺销售方式与无店铺销售方式间的相互竞争，而是两者的融合发展。“许多行销武器只有在同其他策略联合一起时才能发挥最大效果。……联合就是在商业中将要赚来的利润，也就意味着你必须创造联合以使商业运转得更好”(杰伊·康拉德·莱文森《卓越游击行销》) 。“作为一种新渠道……网际网路能够使任何有形产品和服务在完全陌生的人之间进行动态的有价交易”，“网际网路最重要的属性在于它能显着降低交易成本，即将人和企业相互连线起来的成本” (尼尔马利亚·库马尔《行销思变——七种创新为行销再造辉煌》) 。许多传统零售商利用电子商务为消费者提供服务，在全球範围内已经取得了较好的效果。沃尔玛、BestBuy等大型传统零售企业的线上销售网站取得了巨大的成功。线上与线下两种渠道必须进行优势互补，进行无缝接入。如盖普商店建立了盖普网站(Gap.com)，网站不仅恰如其分地反映了商店整洁、高效的形象，并且同这些商店配合得天衣无缝。在网路上购买的商品可以在任意一家商店中退货，并且盖普网站在标誌、收据甚至购物袋上为盖普网站宣传。通过线上与线下的整合，可以打通传统店铺与网际网路之间的通道，让交易更方便，还可以解决传统店铺的信息流瓶颈。值得注意的是，一种新渠道的出现，不论是互补还是替代都可能以不同的方式影响现有企业的核心能力和分销网路资产，可能造成渠道冲突。渠道冲突之所以会出现，是因为现有渠道与新分销渠道在用相同的品牌争夺相同的顾客。这就需要对线上与线下进行整合，积极管理渠道冲突，避免冲突升级到破坏性的程度。可以针对细分市场给渠道定位，使新渠道丰富而现有的价值网而又不会显着降低现有分销渠道的价值。拥有多个渠道的理论基础应该总是构建在明晰的终端用户细分战略的基础之上。有人认为，网民和去卖场中的消费者是不同的。卖场中的消费者，在一个城市中具有很强的地域归属特点，而网民几乎没有这个限制，而且还没有时间和气候的限制。这是一种对网上销售比较普遍的看法。可以针对线上与线下用户的不同特性，将不同的产品分给不同的用户，如在网际网路上出售以传统店铺方式经营获利不高的商品，如盖普网站上就提供一些商店中没有的颜色与型号。店铺行销的技巧利用好技巧可以使店铺经营非常轻鬆，加盟店(店铺)在运营过程中，可以通过购物篮管理来快速解决赢利障碍点，并有效的提升经营业绩；提到购物篮管理，就不得不说一下时效管理，在运营整顿上，购物篮管理是与时效管理是紧密关联的两个重要点，购物篮管理属于时效提升的一个层面，为了更好的便于理解，我们暂将时效管理与购物篮管理做为两个单独的点来操作。众所周知，时效指的是店面在单位营业时间内每小时所产生的销售额，例如，早九点至晚7点的店铺，一天的正常营业时间是10个小时，假设每天销售额是3000元，则平均每小时的效率是300元，即时效为300元；查找出当日最低销售时段就是我们要整改的方面。整顿店面赢利提升的过程中，时效是非常有效的整改依据，从时效表现我们可以分析出单个时间段内的客单分布状况，从而推断出门店每日的淡旺场时段划分。购物篮管理是的是分析顾客群构成状况来进行对口的行销措施，简单来说，我们可以根据购物小票所显示的销售品类再结合消费时间来确定每个时间段消费群体的构成； [例]：以某饰品加盟店为例，通过时效评估，我们发现这个店面9点到12点的销售额是最低的，此时如果我们再分析一下购物篮，上午 9点到12点的消费人群是旅游人群，12点至2点的主要消费人群是方圆3公里的上班群体，而下午5点至8点主要消费群体则是下班后的工薪阶层，通过这种群体分析，再结合时效情况，我们就可以进行整体的赢利整顿，有两个工作要做，一是加大旅游人士喜欢的品类，并在9点到12点之前适当加大针对旅游群体着重推介产品的陈列。二是扩大商圈行销，在商圈内做好联盟销售，在9到12点时制定限时促销活动，这两种方式体现的效果立竿见影。有效解决时效低下还有一个简单有效的办法，就是推行会员制行销，市场状况，每天的淡时可以针对性的操作会员销式，发展忠诚的会员是可以有效解决时效低下的办法，并可以带动多种利润来源；会员制赢利模式是目前最好用的一种赢利方式，具本的操作办法可以见我的另一篇文章(会员制赢利模式提升高额赢利) 。购物篮管理有一项小票数据分析时，销售产生的价格带应该是着重分析的一项，特许总部在指导加盟店运营时有时也会忽略掉这项，在对加盟店的业绩进行调研时，对所产生消费的产品价格带梳理后，我们会发现价格带集中商品价位的分布，并以此确定高产出的价格分布区是否为毛利产品，如果是则说明销售正常，如果价格带集中区并不是高毛利产品，那就要制定整改措施来进行拉动。例如，饰品店通过价格带分析，发现价格带集中在5到15元之间，问题就会很明显，消费的顾客全部冲着低价品与促销品而来，这类的产品毛利率很低，对赢利产生不了太大的带动作用。此时的工作就非常容易，就是如何使人气转换为高毛利，一、增加高低价产品关联销售；二、改变陈列位置，培训导购主推高毛利产品,这两个方式同样可以快速带动门店销量。时效与购物篮管理是需要同时关联进行的，很多门店在整顿时将这两个品项单独操作，不但治标不治本还会消弱整体的影响力。其实，加盟店(门店)在运营过程中，有很多可以就地整顿的赢利措施，只要方法得当都可以迅速提升店面销售。