中台战略与中台效应！！( 三 ) _业务

平台化阶段信息获取成本高、互联互通成本高、低水平重复建设和服务的不确定性等，导致了新业务需求研发速度缓慢、新业务服务效率低下，而阿里巴巴业务全面扩张，从线上逐步走到线下，布局新零售，业务发展速度已经快于IT升级的速度。
阿里巴巴以成熟的企业级分布式应用PaaS平台作为技术底座，通过制定业务的基础协议、构建中心化控制单元、分离业务逻辑和IT实现逻辑并完成映射，从而完成了数据和平台的升级改造。对于业务基础协议来说，核心在于定义不同业务的概念、边界和与其他业务互通。
比如清算业务，清算包含清分和结算，清分和结算对数据的需求是日交易数据和汇总的交易数据、交易金额，以日和结算周期为时间要求。
通过制定基础的协议，标定每块业务的边界以及业务和业务之间的标准通信流程，形成IT层面固化的通信标准。打造全局的能力一点看全，实现能力互相调用的标准链接流程，基于需求的解构形成前端业务逻辑和中台的IT实现逻辑。阿里巴巴的中台架构如图4所示。
阿里巴巴数据中台的内核是中台产品服务化，通过采集数据、智能化构建数据、管理数据资产并提供数据调用、监控数据、分析数据与展现数据来实现。数据中台的大数据技术、中台方法论，助力实现了中台产品化服务输出。而中台战略衍生的协同作战思维、特色大数据有力地保障了技术、人才、方法论融入产品化服务并落地。
阿里巴巴IT架构演进
阿里巴巴的中台架构
阿里巴巴的业务中台的核心在于把用户服务的核心链路——会员、商品、交易、营销、店铺、商户结算，当作一个整体的平台产品，IT开发在企业内部不是承载研发需求的被动角色，而是通过全环节贯通打造一个大的中台产品，为前端业务提供整体的解决方案。
阿里巴巴的中台建设，不仅是IT层面的技术演进，而且是技术、业务和组织的全面升级。阿里巴巴中台破除了IT系统层面上的部门墙，组织层面通过垂直化的事业部，实现以业务条线规划团队，而不是从管理者的角度思考问题。不仅如此，阿里巴巴构建了组织中台，专项支撑中台建设，保障中台的顺利升级和后期的运营维护。
阿里巴巴中台的建设经验是：技术的升级最终目标一定是促进业务的发展，因此，建设中台应首先从业务层面确定战略，统一目标，以企业级力量构筑中台。
“研产供销服”一体的长业务链企业
“研产供销服”一体的企业也可以分为两类：一类是传统的制造、销售为一体的企业；另一类是随着技术发展和创新，较为新兴的制造型企业。两类企业有着一个共同点：生产和运营解耦。生产包括研发、生产制造和供应环节，运营包括销售和服务环节。
对于传统企业中石化来说，产品类型、标准相对固化，其产品更新升级低频响应市场需求，因此生产和运营环节天然解耦。本文中的另一类长业务链企业——华为和小米，其产品竞争压力大，技术升级发展速度快，因此产品高度响应市场需求。
但是，长业务链条面临两个问题，一是串行式业务单纯以销量推动生产，导致企业效率的降低，也不符合当前柔性制造的发展趋势；二是忽略了技术驱动产品创新带来的业务提升。
因此为实现产品侧创新驱动和销售侧的供应链柔性拉动，长业务链企业一般会通过组织和战略，解耦运营和生产，具体如图5所示。两类企业的中台建设也聚焦于面向不同生产环节的能力支撑。
从建设中台的路径来看，小米规划了 3 年的信息化战略，IT规划与业务发展并行推进，以流程驱动IT应用，促进自建系统和采购系统的融合。在战略上实现产销分离，规划了包括泛零件、新零售和互联网的“铁人三项”战略；在组织结构上裂变成硬件产品、互联网、IoT平台和电商 4 个方向、10 个部门；在 IT 层面运营环节，中台重在支撑用户和经销商，生产层面侧重于数字化供应链，以项目或订单的方式推动生产，以供应规划拉动生产，实现柔性供应链支撑。