史海峰：成为技术领导者从技术到管理的必经之路丨声网开发者创业讲堂 ? 第 5 _创业

前言
史海峰，曾在神州数码、亚信联创长期从事电信行业业务支撑系统集成工作，参与中国移动、中国联通多个项目，具有丰富的大型业务系统研发实施经验。
曾在当当负责总体架构规划、技术规范制定和技术预研推广，参与多个重点项目的方案设计，在项目中对系统架构进行持续改造优化。负责技术委员会组织管理工作，发掘最佳实践、推动技术革新、开源产品，组织内外部技术交流。
曾负责饿了么技术创新部产品研发团队，完成多个创新性业务项目及技术产品。
曾在贝壳金服负责小微企业生态金融服务产品规划、技术团队管理、系统建设。
多次参加业界技术大会，包括、QCon、SACC、、SDCC、GITC、MPD、GIAC、CSDI 等，任讲师及出品人。
在声网开发者创业讲堂 ? 第 5 期中，我们特别邀请到了史海峰老师，以「成为技术领导者，从技术到管理的必经之路」为主题进行了分享。
本文基于演讲内容整理，为方便阅读略有删改。
01 技术领导者的挑战 1、和
创业有不同的分工和维度，有的人可能是单打独斗，而有的人可能在初期就已经组建了团队。在技术维度也是如此，有的公司可能一开始就有一定规模的团队，这种情况下资源是比较充裕的，解决问题的效率就会更高。而对于一切从头开始的技术团队来说，这个过程就很艰难了。在这个过程中，的能力就显得尤为重要。如果在没有做过的情况下组建创业公司会面对很多问题，比如怎么分配任务和提要求？是否选择新技术？产出不给力的情况下加班有用么？对于负能量坏消息，说还是不说？上级和业务到底想要什么？团队内部问题怎么解决？等等。
可见，要想做好一个是存在很多困难的，那么如何解决这些困难，顺利带领团队走向成功呢？首先要明确和有什么区别，有很多同学在刚开始的时候并不能理清两者的关系。区别具体如图 1 所示，简单来说，做就是要让其他人能够主动跟随，而不是仅仅因为级别，但则是级别驱动的。当然，这并不代表管理是错误的，这只是一个概念的区分。
■图 1
2、什么人不适合带团队
了解了和的区别后，我们就要思考什么样的人不适合带团队，每个人都有自己的特点，不适合带团队的人主要具备以下几种特质：
3、什么人适合带团队
既然有的人不适合带团队，为了团队的发展，我们就要选择适合的人来做这项工作，那么一个成功的技术领导者需要什么样的特质呢？具体包括以下几种：
4、使命是什么
明确了的特质之后，还要了解团队的的使命，我总结下来就是：成就公司，成就团队。那么带团队需要做哪些事情呢？对于一个技术团队来说，基本上就是管人和理事。对于个体来说，管人就是选用育留；对于组织来说，则是要有很强的组织效能。理事包括产品规划、项目管理、系统架构和技术规范。这些都是体系化的工作，要把它们都做好很不容易，很多公司都只在某些方面达到了标准，但只要实现了最终业务，就可以忽视掉其他问题，因此要习惯不完美。
02 从技术到管理 1、技术 vs. 业务

文章插图
一般来说，是团队的技术代表，但在很多情况下面对的问题不是技术，而是业务，因此需要明确自己的位置。技术要把自己作为一个技术的商人来推销自己的技术，使客户理解其技术价值，进而为该技术付费。因此，我们要首先了解技术跟业务的关系，具体如下：
2、康威定律
康威定律其实是一篇文章，大家感兴趣可以去搜一下。这篇文章介绍了很多观点，但是其中有一句话是比较出圈的，所以就是成为了一条定律。这条定律说的是，设计系统的组织，最终产生的设计等同于组织之间和之内的沟通结构。因此，设计系统的组织，最终产生的设计等同于组织之内、之间的沟通结构。假设有四个部门，常见的做法是将系统分为四个子系统，分别提供给这四个部门使用，然后将其再串联起来。如果你想打破这种模式，就得先调整组织，因为需求都是组织产生的。这里给大家展示图 3 的漫画。漫画中的人物正在思考，根据康威定律，系统架构是由组织决定的，而组织是人力资源决定的，原来是人力资源部在设计组织架构，最终决定了系统架构。虽然是个笑话，但也有一定道理。

史海峰：成为技术领导者 从技术到管理的必经之路丨声网开发者创业讲堂 ? 第 5

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