5GAP模型 _生活百科

5GAP模型【5GAP模型】5GAP模型是指服务质量差距模型(Service Quality Model)，是20世纪80年代中期到90年代初，美国行销学家帕拉休拉曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆（ Valarie A Zeithamal）和贝利（Leonard L. Berry）等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。
基本介绍中文名：5GAP模型
外文名：Service Quality Model
也称：服务质量差距模型
时间：20世纪80年代
模型简介服务质量差距模型(Service Quality Model)，也称5GAP模型1 服务质量差距模型简介 2 服务质量差距模型五个差距分析 3 差距分析模型的套用意义 4 相关连结服务质量差距模型简介服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国行销学家帕拉休拉曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆（ Valarie A Zeithamal）和贝利（Leonard L. Berry）等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1 ——不了解顾客的期望；差距2——未选择正确的服务设计和标準；差距3——未按标準提供服务；差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。服务质量差距模型见下图:首先，模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求以及口碑沟通的函式。另外，也受到企业行销沟通活动的影响。实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。在服务交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的服务质量标準起到指导作用。当然，顾客亲身经历的服务交易和生产过程是作为一个与服务生产过程有关的质量因素，生产过程实施的技术措施是一个与服务生产的产出有关的质量因素。分析和设计服务质量时，这个基本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出问题的根源。要素之间有五种差异，也就是所谓的质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是期望服务和感知（实际经历）服务差距（差距5），五个差距分析五个差距以及它们造成的结果和产生的原因分述如下：（1）质量感知的差距（差距1）这个差距指管理者没有深刻地理解服务和服务竞争的特性。产生的原因有：A、对市场研究和需求分析的信息不準确；B、对客户的期望解释信息不準确；C、没有需求分析；D、从企业与顾客联繫的层次向管理者传递的信息失真或丧失；E、臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联繫中所产生的信息。治疗措施各不相同。如果问题是由管理引起，显然不是改变管理，就是改变对服务竞争特点的认识。不过后者一般更合适一些。因为正常情况下没有竞争也就不会产生什幺问题，但管理者一旦缺乏对服务竞争本质和需求的理解，则会导致严重的后果。（2）质量标準差距（差距2）这一差距指服务质量标準与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下：A、计画失误或计画过程不够充分；B、计画管理混乱；C、组织无明确目标；D、服务质量的计画得不到最高管理层的支持。第一个差距的大小决定计画的成功与否。但是，即使在顾客期望的信息充分和正确的情况下，质量标準的实施计画也会失败。出现这种情况的原因是，最高管理层没有保证服务质量的实现。质量没有被赋予最高优先权。治疗的措施自然是改变优先权的排列。今天，在服务竞争中，顾客感知的服务质量是成功的关键因素，因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。总之，服务生产者和管理者对服务质量达成共识，缩小质量标準差距，远要比任何严格的目标和计画过程重要得多。（3）服务交易差距（差距3）这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标準，它是因为：A、标準太複杂或太苛刻；B、员工对标準有不同意见，例如一流服务质量可以有不同的行为；C、标準与现有的企业文化发生冲突；D、服务生产管理混乱；E、内部行销不充分或根本不开展内部行销；F、技术和系统没有按照标準为工作提供便利。可能出现的问题是多种多样的，通常引起服务交易差距的原因是错综複杂的，很少只有一个原因在单独起作用，因此治疗措施不是那幺简单。差距原因粗略分为三类：管理和监督；职员对标準规则的认识和对顾客需要的认识；缺少生产系统和技术的支持。（4）行销沟通的差距（差距4）这一差距指行销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。产生的原因是：A、行销沟通计画与服务生产没统一；B、传统的市场行销和服务生产之间缺乏协作；C、行销沟通活动提出一些标準，但组织却不能按照这些标準完成工作；D、有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。引起这一差距的原因可分为两类：一是外部行销沟通的计画与执行没有和服务生产统一起来；二是在广告等行销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。在第一种情况下，治疗措施是建立一种使外部行销沟通活动的计画和执行与服务生产统一起来的制度。例如，至少每个重大活动应该与服务生产行为协调起来，达到两个目标：第一，市场沟通中的承诺要更加準确和符合实际；第二，外部行销活动中做出的承诺能够做到言出必行，避免夸夸其谈所产生的副作用。在第二种情况下，由于行销沟通存在滥用“最高级的毛病”，所以只能通过完善行销沟通的计画加以解决。治疗措施可能是更加完善的计画程式，不过管理上严密监督也很有帮助。（5）感知服务质量差距（差距5）这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样，它会导致以下后果：A、消极的质量评价（劣质）和质量问题；B、口碑不佳；C、对公司形象的消极影响；D、丧失业务。第五个差距也有可能产生积极的结果，它可能导致相符的质量或过高的质量。感知服务差距产生的原因可能是本部分讨论的众多原因中的一个或者是它们的组合。当然，也有可能是其他未被提到的因素。套用意义差距分析模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距的措施。差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客对服务观念存在的差异。明确这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量和现实质量一致的理论基础。这会使顾客给予质量积极评价，提高顾客满意度。相关连结Kano模型和服务质量差距模型在顾客感知质量方面各具特色但又异曲同工。比较两者的异同，整合其优势，并结合管理实践进行理论创新，对促进质量管理本土化，提高我国服务质量管理水平具有积极的意义。